Мотивация труда как инструмент управления

из "Менеджмент в телекоммуникациях "

Задачу мотивации работников всех категорий следует считать ключевой в системе управления персоналом, поскольку при ее грамотном решении можно достичь важной цели организации — стимулирование производственного поведения сотрудника для получения от него наилучших результатов. Дополнительным следствием решения этой задачи является улучшение имиджа организации, благодаря чему уменьшается текучесть кадров и появляется возможность привлекать для работы в организации квалифицированных специалистов. [c.285]
Теории последней группы в свою очередь развивались по двум направлениям. [c.285]
Согласно этой теории, люди могут проявлять более высокие потребности только тогда, когда удовлетворены их более низкие потребности. Этим объясняется пирамидальная форма структуры в современном мире людей с более низкими потребностями больше, чем с более высокими. Когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует человека, его поведение направляется на удовлетворение потребностей следующего уровня. Другими словами, только неудовлетворенные потребности действуют как мотиваторы. Теория Маслоу не имеет производственной направленности, она относится к жизни человека вообще. Однако специалисты системы управления персоналом могут использовать ее для выявления доминирующих потребностей каждого сотрудника организации, что позволит создать соответствующую мотивацию его деятельности. [c.286]
Другие теории мотивации, относящиеся к этому направлению и исследующие производственное поведение человека, базируются на теории Маслоу. Например, теория двух факторов Герцберга предоставляет руководителям практические рекомендации по стимулированию труда сотрудников организации. В основе этой теории лежит положение о том, что существуют два вида факторов, влияющих на трудовое поведение человека факторы, связанные с внешними условиями труда, называемые гигиеническими, и факторы, связанные с содержанием труда. Первые не оказывает стимулирующего действия на работника и включают условия труда, величину заработной платы, предоставляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости и др. Однако, если эти факторы предоставлены не в той степени, на которую рассчитывал работник, он может снизить производительность труда, качество труда, устроить забастовку и даже покинуть организацию. Отсутствие факторов второго вида не приводит к появлению неудовлетворенности у работников, но они являются мотиваторами и способствуют повышению производительности труда. К этим факторам относят ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительные оценки достижений, чувство удовлетворенности от достигнутого, содержание работы. [c.286]
Теории мотивации второго направления базируются на исследовании процесса, который проходит человек прежде, чем получить мотивировку действовать определенным образом, чтобы удовлетворить свою потребность. В этой группе наиболее известной является мотивационная теория ожидания Врума. Суть ее заключается в том, что люди ведут себя тем или иным образом в зависимости от результата, который они ожидают получить от своей деятельности. Если предполагаемый результат не имеет ценности для работника, он не станет прикладывать особых усилий, и наоборот, при высокой привлекательности результата для человека он приложит максимум усилий для его достижения. [c.286]
Все существующие теории мотивации не являются совершенными, поскольку каждый отдельный человек уникален, поэтому управление людьми, кроме знаний теорий, методов, приемов, требует еще и творческого подхода. [c.286]
На рис. 14.2 представлена общая характеристика систем компенсации, действующих в настоящее время в организациях, признающих правила рыночной экономики. Системы компенсации делятся на традиционные и нетрадиционные. [c.287]
Примечание социальная программа может включать медицинское страхование, страхование жизни, поддержку в чрезвычайных ситуациях, льготные путевки в оздоровительные учреждения для взрослых и детей и др. [c.287]
Постоянная составляющая (базовая заработная плата на основе должностного оклада) + Переменная составляющая (вознаграждение по результатам работы группы, бригады, структурного подразделения, организации) + Дополнительный обязательный элемент (дополнительные льготы или социальная программа). Разновидности систем вознаграждение по итогам работы бригады вознаграждение по итогам работы структурного подразделения вознаграждение по итогам работы организации стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса. [c.287]
Метод Должностные инструкции (ДИ). [c.288]
Составляются кадровой службой совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта и опыта аналогичных организаций, наблюдений за работниками, бесед с ними, рекомендаций консультантов, специализирующихся на подготовке данного документа для различных организаций. [c.288]
Метод Ранжирование рабочих мест. [c.288]
Путем эмпирического анализа ДИ каждому рабочему месту присваивается определенный ранг. [c.288]
Метод Создание системы разрядов. [c.288]
Кадровая служба устанавливает систему разрядов или классов на основе масштабов ответственности, важности выполняемых функций, вклада в достижение целей организации, требуемого уровням квалификации, напряженного труда и др. [c.288]
ДИ сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается разряд, наиболее совпадающий с ДИ. [c.288]
Метод Система баллов (многофакторный анализ). [c.288]
Достоинства и не достатки этой системы отмечены на рис. 14.3 в примечаниях, но главным ее недостатком является то, что она не всегда четко устанавливает связь вознаграждения отдельного сотрудника с результатами деятельности организации в целом, что, как уже отмечалось, практически не стимулирует работника к повышению производительности и качества труда. По этой причине в настоящее время многие организации сочетают хорошо зарекомендовавшую себя традиционную систему компенсации с нетрадиционными. [c.289]
В системах нетрадиционной компенсации вознаграждение за производственную деятельность определяется не по столь жесткому алгоритму, как в традиционной системе, и зависит от результатов деятельности как каждого работника, так и организации в целом. Как видно из рис. 14.2, эти системы делятся натри группы системы переменной заработной платы, групповые системы заработной платы, системы платы за знания и компетенции. [c.289]
Системы переменной заработной платы стали возникать довольно давно. Самая известная из них и широко используемая при установлении вознаграждения для определенных категорий производственных работников — сдельная оплата труда существует уже много веков. Достоинство этой системы — в непосредственной связи между результатом трудовой деятельности и вознаграждением за нее, что, безусловно, ценится самими работниками. С другой стороны, работники, заинтересованные в объемах производства, далеко не всегда заботятся и о качестве произведенной продукции или услуги. В телекоммуникационной отрасли эта система оплаты используется для определенных категорий работников. [c.289]

Вернуться к основной статье