Развитие персонала

из "Управление персоналом "

В данном модуле рассматриваются элементы разработки эффективной программы компенсации. В начале модуля описываются основные элементы компенсации. Затем рассматривается проблема анализа должностей в целях создания конкурентоспособной структуры оплаты. Далее приводятся другие соображения относительно заработной платы, такие, как оплата по результатам и оплата на основании выработки. Наконец, обсуждаются опосредованные стимулы, делающие программу компенсации более гибкой и устойчивой. [c.230]
Математические навыки - 2 степень (10 баллов). Требуется только общая наладка станков (10 баллов). [c.247]
Могут включать в себя бесплатные обеды а столовой предприятия, продуктовые пайки, бесплатный доступ к Интернету, скидки для сотрудников на товары компании, медицинское обслуживание па предприятии, дневную медицинскую помощь, профилактории и доступ к кассе взаимопомощи предприятия, которая является источником дешевых кредитных средств. [c.260]
Сотрудникам необходимо доверять собственность компании. [c.284]
Человек хочет продемонстрировать менеджеру и всем остальным, какой он умный. Это признак того, что человек чувствует себя неуверенно. Он повышает свою самооценку, пытаясь произвести впечатление на других людей. Менеджеру нужно найти иные способы выражать признание таким сотрудникам. Это поможет нейтрализовать необходимость делать это посредством споров о рабочих процедурах. [c.292]
Сотрудник хочет отомстить менеджеру, взять реванш за нанесенные обидь и споры о том, как нужно выполнять работу, — его способ добиться этого. Такая ситуация требует от менеджера большой проницательности. О чем на самом деле идет спор Если менеджер подозревает, что проблема глубже, чем кажется на первый взгляд, ему нужно найти настоящую причину такого поведения и наладить с сотрудником более позитивные отношения. Сотрудник просто спорщик по натуре. На свете есть люди, которым нравится противоречить другим. Для них это все равно что спорт. Менеджер, которому приходится иметь дело с таким человеком, должен научиться распознавать, когда тот действительно с чем-то не согласен, а когда он просто ведет себя привычным образом. Самый лучший способ иметь дело с подобным человеком — поблагодарить за его мнение, а потом попросить его делать так, как вы сказали. Ему это может не понравиться, но он вас поймет. [c.292]
Сотрудник переживает проблемы со здоровьем. [c.298]
Работа с проблемными работниками начинается с разработки эффективной программы оценки работы сотрудников, Она должна быть основана на таких базовых факторах, как качество и количество работы, а также на таких дополнительных факторах, как безопасность, своевременность, обучение и сотрудничество. Менеджеру очень важно соблюдать объективность в процессе оценки. Это значит, что нельзя оценивать работу сотрудников только на основании прошлого, придавать слишком большое значение одному самому сильному или самому слабому качеству работника, быть злопамятным, иметь предубеждения против тех или иных групп людей, покровительствовать отдельным сотрудникам, бросаться в крайности или следовать стереотипам. [c.302]
Это очень просто. Представьте себе, чтп ведете машину больше информации, создайте следующее визуальное средство. [c.334]
Менеджер использует коммуникацию в разных целях чтобы общаться с сотрудниками на различных уровнях организации, создавать формальные презентации и отчеты, проводить неформальные дискуссии с сотрудниками, клиентами, поставщиками и т.д. Основной целью коммуникации может быть влияние, передача информации или выражение чувств и эмоций. Процесс коммуникации вовлекает отправителя, который создает сообщение и передает его получателю. В свою очередь получатель дает отправителю обратную связь. Барьерами для эффективной коммуникации мо гут быть фильтры, избирательное восприятие, эмоции, отсутствие до верил, шум, перегрузка, неумение слушать и неэффективное использование речи. Эти барьеры можно преодолеть, используя простые слова и активное слушание. [c.339]
Менеджер должен определить, какой из четырех стилей коммуникации наиболее адекватен в данной ситуации с учетом способностей сотрудников директивный, тренерский, поддерживающий или делегирующий. Рассматривая стили коммуникации, менеджер должен подумать о том, в чем состоит его сообщение, для кого оно предназначено, как, когда и где оно будет передано. [c.339]
Но что важнее всего — следуйте своему графику. Очищайте его. [c.378]
Стремитесь сделать его более плотным. Пусть он работает па нас. [c.378]
Наконец, необходимо закрепить все связи между новыми стратегиями поведения и успехом компании. Кроме того, нужно убедиться в развитии и преемственности лидерства. Ошибка - не закрепить изменений в культуре компании. Новое повеление необходимо закрепить в социальных нормах и общих ценностях организации, чтобы о них не забыли, когда влияние процесса изменений прекратится. [c.432]

Вернуться к основной статье