Системный подход к стратегии мотивации персонала

из "Оплата по результату Издание 2 "

Мы вместе проследим за развитием проблемы и поиском путей ее решения, покажем, каким образом комплексный подход к стратегии оплаты труда поможет упрочить конкурентные позиции компании. [c.32]
Дальнейшее развитие стратегии оплаты труда невозможно без адекватных ответов на эти вопросы. [c.32]
Любой человек, особенно работающий по найму, хорошо понимает важность заработной платы. Как правило, она включает некоторую базовую ставку и выплаты, зависящие от результатов труда, например, в форме премий, бонусов, возможности получения акций компании по льготным ценам или бесплатно. [c.33]
Второй ключевой компонент системы стимулирования труда — это льготы и компенсации. Их можно оценивать количественно, и наряду с заработной платой они выступают одним из факторов привлечения и удержания нужных работников. Но менеджеры, полагающиеся в этом вопросе лишь на льготы и компенсации или заработную плату и компенсации, значительно сужают возможности формирования состава персонала. Компенсационные пакеты в США за последние годы значительно изменились после пересмотра традиционного формата пенсионных программ в сторону их диверсификации и адаптации к индивидуальным требованиям современных работников в последние годы. Особенности работников XXI века заключаются в том, что они старше по возрасту и больше ценят краткосрочные перспективы. Поэтому во многих отраслях, наряду со отменой форменной рабочей одежды и введением гибкого графика рабочего времени, получают распространение гибкие пакеты льгот и компенсаций, позволяющие работникам выбирать наиболее подходящий вариант из нескольких предложенных. Это усиливает их стимулирующий эффект. Но в целом картина отличается большим разнообразием. [c.34]
Пытаясь определить наиболее эффективное сочетание заработной платы и компенсаций, специалисты по кадрам часто забывают о третьем существенном компоненте перспективах карьеры. Карьера это будущая ценность для работников, стимулирующая их оставаться в данной компании (это нужное вознаграждение, которое они могут получить, и нужные функции, которые они будут выполнять в будущем). Карьера это возможность обучаться и расти по службе во многих случаях работники готовы отказаться от более высокой текущей оплаты труда и прочих компенсаций ради более привлекательных перспектив служебного роста. Случалось ли вам или кому-нибудь из ваших знакомых отказываться от работы с высокой зарплатой Наш опыт говорит о том, что от одной трети до половины отказов от должностей с достаточно высокой зарплатой и конкурентным пакетом льгот и компенсации вызваны плохими перспективами карьерного роста. Мы считаем, что люди оценивают перечисленные основные компоненты системы оплаты и стимулирования труда по-разному, в зависимости от возраста. Оценивая привлекательность различных предложений о работе, люди учитывают не только текущие выгоды, но и будущие. Например, почему многие молодые люди идут служить в армию, несмотря на то, что оплата труда солдат невысока Конечно, среди них встречаются и убежденные сторонники службы в армии как самого подходящего мужчине занятия, но гораздо больше тех, кто хочет овладеть полезными знаниями и навыками, которые пригодятся после увольнения в запас и обеспечат хороший заработок в гражданских отраслях. [c.34]
В следующих главах мы рассмотрим, каким образом сбалансированная стратегия мотивации работников, включающая текущую заработную плату, льготы, компенсации и перспективы карьерного роста, превращается в эффективное средство достижения компанией своих финансовых целей. В конце концов, если человек это стиль его жизни, то компания это ее политика стимулирования персонала. [c.35]
Если вы спросите директора по кадрам любой компании, разрабатывает ли он стратегию мотивации персонала, то в большинстве случаев получите ответ Конечно И действительно, большинство из них уделяют много времени разработке эффективных моделей оплаты труда, пакетов льгот и компенсаций. Вопрос состоит втом, как оценивается эта эффективность. Получает ли компания достаточную доходность на инвестиции в человеческий капитал Получает ли она то, за что платит В настоящее время для оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал широко используются такие методы, как опросы работников, сравнительный анализ отраслей, обзоры наиболее прогрессивных форм и методов оплаты труда, но ни один из них не дает исчерпывающего ответа на поставленные вопросы. Поэтому многие компании сталкиваются со следующими проблемами. [c.35]
Когда никакими другими способами добиться снижения издержек не удается, финансовый менеджер обычно говорит директору по кадрам К сожалению, на следующий год компания может выделить на оплату труда и прочие выплаты лишь такую то сумму или Выплаты сотрудникам в следующем году не должны превышать такой-то величины . Директор по кадрам рвет на себе волосы, но так или иначе почти все компании вынуждены прибегать к жесткому ограничению издержек, в том числе и на оплату труда. [c.36]
Предположим, что большая компания в отрасли здравоохранения сталкивается с необходимостью сократить издержки. Большинство топ-менеджеров склоняются к мысли, что в первую очередь надо сократить расходы не медицинское страхование работников. До этого момента они немного превышали среднеотраслевые, поэтому менеджеры считают, что из-аа этого не возникнут трудности с наймом или текучестью персонала. Однако сравнительный отраслевой анализ и интервью в фокус-группах работников показали, что текучесть персонала сильно зависит именно от сокращения медицинской страховки — гораздо в большей степени, чем от повышения или понижения заработной платы. Статистический анализ показал, что рост текучести работников в ответ на этот шаг окажет негативное воздействие на пять ключевых показателей эффективности деятельности, включая лояльность клиентов, а совокупный негативный эффект намного превысит всю экономию от снижения издержек. Таким образом, опрос мнения работников и статистический анализ влияния различных мер по сокращению издержек на общие показатели деятельности компании в данном случае предотвратили потерю миллионов долларов из-за стремления сэкономить тысячи. [c.36]
В некоторых сервисных компания расходы на оплату труда и компенсации составляют около 40 60% валового дохода компании. В этом случае даже небольшое снижение или повышение этой статьи затрат приводит к очень значительным потерям или выгоде. [c.37]
Многие директора по кадрам сталкивались с такой ситуацией. Утром в понедельник заходит какой-нибудь топ-менеджер и говорит Я слышал, что наш главный конкурент решил привлечь самые квалифицированные кадры, повысив зарплату своим работникам. Надо и нам сделать то же самое. Однако то, что хорошо для одной компании, далеко не всегда хорошо для другой. Сравнительный анализ и изучение прогрессивных форм мотивации персонала — это полезные инструменты, однако сами по себе они не дают ответов на все вопросы. Изучение чужого опыта очень полезно, поскольку подсказывает направление действий, но даже в одной отрасли одни и те же рецепты никогда не бывают одинаково хороши для всех компаний. Сравнительный анализ в свою очередь позволяет разрабатывать стратегии мотивации персонала, предоставляя обширную информацию, но это только начало работы. [c.37]
Компаниям нужно прежде всего изучать свою внутреннюю ситуацию с помощью опроса руководителей, менеджеров среднего звена, основных рабочих и других групп персонала. Однако информация из этих источников часто оказывается однобокой и способна ввести в заблуждение. Одна из проблем проведения таких опросов состоит в том, что декларируемые работниками приоритеты и желания далеко не всегда совпадают с истинными. Спросите работников, хотят ли они повышения заработной платы, и они наверняка ответят Конечно Но статистический анализ опросов, а иногда и действительное поведение (принятие решения оставаться или увольняться) часто свидетельствуют о наличии других, гораздо более важных факторов. [c.37]
На разработанную отделами кадров стратегию мотивации часто оказывают большое влияние тарифные войны внутри отдельных подразделении и отделов. Многие компании в Америке страдают от так называемого эффекта скрипучего колеса , корда менеджеры, громче других заявляющие о своих проблемах, и получают больше, чем другие. Начальник отдела, совершенно безразлично взирающий на увольнение своих хороших и не очень хороших работников, может громче всех жаловаться на низкий уровень зарплаты, из-за которого он теряет персонал. Очень возможно, что ему выделят гораздо больший фонд оплаты труда, чем это необходимо. Поскольку отделу кадров не всегда удается вовремя разобраться, соответствуют ли громкие заявления реальной ситуации, часть средств на оплату труда расходуется неэффективно. Не имея надежной информации о реальном положении дел, отдел кадров обречен реагировать в первую очередь на скрип колеса . [c.37]
Компания поставила цель четко определить содержание проводимой в настоящее время и перспективной стратегии мотивации персонала, ориентировать эту мотивацию на достижение общекорпоративных стратегических целей. В рамках мер по ее реализации проведен опрос топ-менеджеров, проанализированы статистические данные о персонале и финансовых показателях за пять лет и на этой основе установлены факторы, влияющие на поведение персонала и результаты деятельности отдельных отелей. Личностные, организационные и рыночные факторы оценивались как по отдельности, так и в совокупности. Анализ показателей оплаты труда и мотивации персонала отдельных отелей в сочетании с их финансовыми показателями позволил выявить ключевые для достижения успеха факторы, связанные с персоналом. Так компания смогла идентифицировать ключевые навыки и характеристики персонала, подобрать стратегию мотивации персонала, позволяющую привлечь на работу обладающих ими людей, а также разработать программу их обучения и профессионального роста (рис. 1,3). [c.38]

Вернуться к основной статье