Вознаграждение как обратная связь, необходимая для выполнения задачи

из "Высокоэффективный менеджмент "

Существуют еще две задачи, которые обладают эмоциональной нагрузкой и которыми необходимо заняться менеджеру. Они заключаются в следующем как провести интервью с потенциальным работником и постараться отговорить от увольнения ценного сотрудника. [c.237]
Другой инструмент, который имеется в нашем распоряжении для оценки потенциальных возможностей кандидата, заключается в изучении его прошлых достижений путем проверки рекомендаций. Но вам придется разговаривать по этому поводу с совершенно незнакомым человеком, поэтому даже если выскажется в отношении кандидата совершенно откровенно, то, что он скажет, не будет иметь для вас особого значения, если у вас отсутствует хотя бы некоторая информация относительно того, как ведет дела его компания, а также какими ценностями она при этом руководствуется. Более того, хотя и редко бывает, что в рекомендациях содержится откровенная неправда, тем не менее в них обычно не помещают конкретных критических замечаний. Поэтому проверка рекомендаций вряд ли освобождает вас от необходимости получить как можно больше сведений из интервью. [c.238]
Интервью даст вам возможность лучше понять собеседника, если вы будете направлять обсуждение в сторону предметов, с которыми знакомы как вы, так и кандидат. Этот человек должен рассказать о себе, своем опыте, чем он занимался и почему, что бы он сделал по-другому, если бы имелась такая возможность, и так далее, но при этом он должен будет изъясняться известными вам терминами, чтобы вы могли оценить значение сказанного. Короче говоря, убедитесь в том, что сказанное означает одно и то же для вас обоих. [c.239]
Давайте посмотрим, как приведенные выше вопросы распределяются по этим четырем категориям. [c.240]
Технические навыки/квалификация дать описание некоторых проектов, какие имеются слабые стороны. [c.240]
Что он делал со своими знаниями прошлые достижения, прошлые неудачи. [c.240]
Учитывайте также и то, что во многом придется полагаться на самооценку кандидата. Но, с другой стороны, это не такой уж плохой способ получить ответы на поставленные напрямую вопросы. Если, к примеру, вы спросите Как хорошо вы разбираетесь в технических вопросах — интервьюируемый может на мгновение растеряться, но потом прокашляется и нерешительно скажет Ну, мне кажется, я довольно хорошо разбираюсь... Внимательно слушая и следя за его реакцией, вы, вероятно, сможете составить себе довольно верное впечатление о том, насколько он действительно грамотен в этих вопросах. Не смущайтесь, если будете выглядеть чуть-чуть грубовато прямые вопросы, как правило, приносят и прямые ответы, а если не приносят, тогда вы сможете получить представление иного рода о кандидате. [c.241]
Вот еще один способ, которым вы, возможно, захотите воспользоваться во время проведения интервью. Кандидат может рассказать вам очень много о себе, своих способностях, умении и ценностях, задавая вам вопросы. Спросите кандидата, что бы он хотел узнать о вас, фирме и самой работе. Вопросы, которые он задаст, расскажут вам о том, что ему уже известно о компании, о чем бы он хотел узнать побольше, а также насколько хорошо он подготовился к интервью. Правда, полной гарантии в этом случае не существует. Однажды один предполагаемый кандидат на должность менеджера пришел ко мне в кабинет с копией нашего ежегодного отчета, который был им весьма внимательно прочитан и весь испещрен вопросами. По правде сказать, я не смог дать ответа на многие из них. Это произвело на меня глубочайшее впечатление. Мы взяли его на работу, а он фактически провалил порученный ему участок. Как я уже отмечал, проведение интервью представляет весьма и весьма рискованное предприятие... [c.242]
Если такая возможность имеется, вам следует переговорить с кандидатом снова после того, как вы проверите его рекомендации, потому что после этого у вас могут появиться какие-то новые перспективы. Такое интервью вдогонку может оказаться полезным и более сфокусированным на ранее не обсуждавшихся вопросах. [c.242]
Существуют ли какие-нибудь гарантии успеха Несколько лет назад я проводил интервью с человеком, который претендовал на занятие одного высокого поста в Интел . Я выполнил эту работу так внимательно и так тщательно, как только мог. Мне казалось, что у меня сложилось очень верное впечатление обо всем, что имело отношение к квалификации, прошлому опыту и оперативным ценностям этого человека, и мы наняли его на работу. С самого первого дня его работа оказалась каким-то кошмаром. Сильно уязвленный, я прошелся вновь по оставшимся у меня записям интервью и бесед с теми, кто давал рекомендации. До сих пор не могу понять, почему я сразу не распознал бросающиеся в глаза серьезные недостатки этого кандидата. Вот так, даже тщательно проведенное интервью ничего вам не гарантирует, оно всего лишь увеличивает шансы на то, что вам повезет. [c.243]
Как правило, об этом сообщают, когда вы куда-нибудь спешите. Столкнувшись с вами, когда вы торопитесь на какую-нибудь важную, с вашей точки зрения, встречу, подчиненный робко останавливает вас и едва слышно бормочет под нос Не могли бы вы уделить мне минутку Затем он вдруг выкладывает, что решил уйти из вашей компании. Вы же смотрите на него широко открытыми глазами. Ваша первоначальная реакция на его объявление является абсолютно решающей. Если вы испытаете в этот момент вполне понятную человеческую реакцию, то, вероятно, захотите сбежать на свое заседание и промямлите что-то вроде того, что переговорите по этому поводу попозже. Но практически при всех подобных обстоятельствах этот сотрудник решает уволиться, потому что у него складывается ощущение, что он вам не нужен. Если вы не займетесь данной ситуацией сразу же, как только она возникнет, вы подтвердите его опасения и исход будет совершенно неизбежен. [c.244]
Бросьте все, чем вы заняты в данный момент. Усадите его и спросите, почему он решил уволиться. Дайте ему выговориться — не надо ни о чем с ним спорить. Поверьте мне, он репетировал свою речь бессчетное число раз во время не одной бессонной ночи. После того как он закончит перечислять все причины, по которым он желает уйти (приятного вы не услышите), задайте ему как можно больше вопросов. Сделайте так, чтобы он говорил, потому что после того, как он изложит заранее подготовленные ответы, могут всплыть какие-то реальные причины. Не надо спорить, читать нотации и не надо впадать в панику. Помните, что это всего лишь первая стычка, а не сама война. Войну вы в этой ситуации не выиграете, но вполне можете проиграть Вы должны убедить его в том, что он нужен вам и что вам необходимо выяснить, что же в действительности его тревожит. Не пытайтесь его переубеждать на этой стадии, просто старайтесь выиграть время. После того, как он выскажет все, что хотел, попросите у него столько времени, сколько вам будет нужно, чтобы подготовиться к следующему раунду. Только помните, что вам обязательно надо будет придерживаться взятых на себя обязательств. [c.244]
Принадлежность к корпорации, по всей видимости, сыграет значительную роль на следующей стадии этого дела. Ваш подчиненный является ценным сотрудником для всей корпорации. Поэтому вам надо будет изо всех сил постараться использовать любую возможность для того, чтобы удержать его на работе в фирме, даже если это будет означать его перевод в другой отдел. Если этот вариант окажется приемлемым, вам надо будет стать руководителем проекта по доведению этого решения до логического конца. Может возникнуть вопрос, почему это вы должны из кожи лезть, чтобы сохранить фирме работника, которого сами потеряете. Тут должен действовать базовый принцип вы обязаны сохранить для своей фирмы ценного работника, поскольку это является вашей прямой обязанностью по отношению к вашему работодателю. Кроме того, должен заметить, что это золотое правило может оказаться нечто большим, чем быть всего лишь прекраснодушным идеалом для действий в ситуациях подобного сорта. Сегодня вы сохраняете ценного работника для своей компании, в буквальном смысле отдавая его какому-нибудь другому менеджеру. Зато завтра наступит его очередь оказать вам ту же услугу. В долгосрочной перспективе все менеджеры выиграют от того, что будут придерживаться этого подхода. [c.245]
После этого подчиненный может сказать, что он уже дал согласие поступить на работу где-то еще и не может теперь сдать назад. Вам вновь надо будет его переубедить. Вы скажете, что на самом деле у него есть два обязательства первое — перед потенциальным работодателем, которого он едва-едва знает, и второе — перед вами, его нынешним работодателем. При этом обязательства перед людьми, с которыми он длительное время работал бок о бок, должны быть значительно сильнее, чем обещания, данные случайному новому знакомому. [c.246]
Как я уже отмечал, все это представляет собой весьма и весьма нелегкое дело — как для начальника, так и для подчиненного. Но вы должны преодолеть себя и прыгнуть выше головы, потому что речь идет о благе вашей компании, да и само дело имеет более важный характер, чем просто стремление удержать хорошего работника. Этот сотрудник важен и нужен для фирмы потому, что обладает свойствами, которые, собственно, и делают его столь ценным работником. Его уважают другие сотрудники, а если они похожи на него, то могут идентифицировать себя с ним. Значит, другие такие же отличные работники могут следить за тем, что с ним станет, и их моральное состояние, а также приверженность интересам фирмы окажутся в зависимости от того, в какую сторону повернется судьба этого человека. [c.246]
Деньги имеют значение на всех уровнях составленной Маслоу иерархии мотиваций. Как уже отмечалось, деньги нужны человеку для того, чтобы покупать еду, жилье, страховые полисы, которые являются частью физиологических потребностей и потребности в обеспечении собственной безопасности. По мере того как человек движется вверх по иерархии потребностей, деньги начинают означать что-то иное — меру ценности какого-либо человека в конкурентной среде. Ранее я уже приводил простой тест, который может быть использован для определения важности, которую деньги имеют для того или иного человека. Если важна абсолютная сумма повышения заработной платы, этот человек, по всей видимости, обладает мотивацией из-за действия физиологических потребностей или потребности в обеспечении собственной безопасности. Если важен относительный размер повышения — что он получил по сравнению с другими, — то этот человек обладает мотивацией благодаря своему стремлению к самоактуализации, поскольку деньги в данном случае являются лишь мерой, а не необходимостью. [c.247]
Наша задача как менеджеров заключается в том, чтобы добиться высокой степени эффективности от своих подчиненных. Поэтому вполне естественно, что мы хотим тратить, распределять и использовать деньги таким образом, чтобы обеспечить обратную связь с выполнением конкретной работы. Чтобы этого добиться, вознаграждение должно быть прямо пропорционально эффективности работы, но, как мы успели увидеть, ее очень трудно определить с точностью. Поскольку менеджеру среднего звена нельзя платить сдельную зарплату, его работа никогда не сможет быть определена исключительно на основе выхода продукции. А поскольку его производительность тесно связана с производительностью его команды, то очень трудно бывает определить и план компенсационных выплат, которые бы были непосредственно связаны с индивидуальными показателями работы того или иного менеджера среднего звена. [c.248]

Вернуться к основной статье