Управление эффективностью работы

из "Модели максимальной эффективности работы "

В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы — что в поведении — определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам за хорошую работу). [c.270]
Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности — как в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную на будущее и сфокусированную на развитии. [c.270]
Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов. [c.270]
На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешанных моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может составлять 90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) — только 10%. Другая крайность — в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выражены равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций. [c.270]
В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации. Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, предложенные в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ориентирована на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их карьеры. [c.270]
Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется такой индекс продуктивности, как количество тонн стали на каждую секретаршу ). [c.271]
Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше, чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на компетенциях PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполнения. Эта матрица сравнивает реальные результаты, приоритеты задач, поведение и уровни компетенций оцениваемого сотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с желаемыми ). [c.272]
Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением, принимает следующую форму Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы). [c.273]
Успокаивает разгневанных клиентов, в результате чего те 1. [c.275]
Получает благодарственные письма от клиентов. [c.275]
Компания пришла к выводу, что Если компетенции являются обоснованным инструментом отбора, они должны быть и обоснованными средствами оценки , и внедрила систему оценки исполнения, используя ответы на эти пять вопросов. Обобщенные модели компетенций были разработаны для технических/профессиональных сотрудников и менеджеров. [c.276]
Все сотрудники оцениваются по шести компетенциям инициатива, уверенность в себе, нацеленность на эффективность (т. е. достижение), командная работа, технические навыки и знания и энтузиазм в работе . [c.276]
Менеджеров оценивают по восьми компетенциям (поведению) устанавливает высокие стандарты, поддерживает принятие рисков, открыто общается, внедряет командную работу, передает полномочия и делегирует, развивает, признает и поощряет, а также эффективно управляет разнородными (небольшими и международными) рабочими группами. [c.276]
Помимо этих компетенций, каждый сотрудник определяет от четырех до шести зон ответственности и критерий оценки исполнения для каждой из них эти критерии являются основой оставшихся 50% оценки сотрудника. [c.277]

Вернуться к основной статье