Аудит корпоративной системы управления проектами

из "Проектный бизнес "

Первый шаг, построение общей теоретической модели проектного бизнеса, произведен в первой части книги. Несмотря на всю ценность теоретических построений, понятно, что практическому специалисту одной теории будет недостаточно, ему нужно знать простые, быстро осваиваемые приемы, а не разбираться в нюансах теоретических дискуссий. Второй шаг, трансформация общей модели на язык корпоративной практики, будет выполнен в текущей, второй части этой книги. [c.280]
Под форматом язык корпоративной практики понимается пакет документов, текст которых, с одной стороны, содержит требования компании, а, с другой стороны, регламентирует действия специалистов и позволяет им экономить свое время. [c.280]
Множество адаптированных моделей можно представить в виде двумерной декомпозиции в виде горизонтально и вертикально структурированной системы, рис. 44. Вертикальное структурирование определяется уровнем зрелости компании в управлении проектами. Горизонтальное структурирование соответствует видам деятельности. Иными словами, содержание и текст адаптированной модели зависят от уровня зрелости и вида деятельности. Среди всех моделей существует единственное исключение - модель для нулевого уровня. Для этого уровня можно построить модель, которая будет практически универсальной для всех видов деятельности. Этой модели присвоено название RO . Критерий практическая универсальность подразумевает, что при переносе текста модели в корпоративный пакет сохраняется 80-90% текста. Модели следующих уровней обозначаются как R1, R2 и т.д. [c.280]
Для построения моделей R1-RN необходимо учитывать вид деятельности, для которого будет применяться модель. Соответственно, моделей R1-RN может быть большое количество. Именно поэтому в данной книге подробно описывается универсальная модель RO, а остальные модели выводятся за рамки книги. [c.280]
Все модели RO-RN основываются на общей модели проектного бизнеса. Чем выше уровень зрелости, тем больше инструментов общей модели включается в адаптированную модель. Таким образом, модели более высокого уровня не отвергают предыдущие модели, а только расширяют спектр применяемых инструментов. [c.281]
Модель RO использует наименьшее количество инструментов общей модели. Необходимо сразу подчеркнуть, что минимизация объема инструментов не означает какую-то ущербность модели. Наоборот, эта модель позволяет вести успешный проектный бизнес, не отягощая специалистов знанием неиспользуемых инструментов. По оценке автора книги, для 80-90% российских компаний модель RO вполне достаточна, а попытка внедрить модели более высокого уровня ничего, кроме потерянных затрат, не принесет. Переход на модель R1 разумно произвести через 1-2 года использования модели RO, когда в компании накопится реальный опыт, в частности, появится собственный банк знаний с неплохим набором документов. [c.281]
Следует также отметить, модель RO использует минимальный набор инструментов, но принципы проектного бизнеса, базовая логика используются полностью. [c.281]
Более того, непосредственно в тексте документов модели RO само название модели также не упоминается. Это сделано из предположения, что работники компании пока еще не готовы нормально сосуществовать с наличием многообразия моделей. [c.282]
Второе направление минимизации связано с практически полным исключением классов Родительская организация и Корпоративная система управления проектами . Имеется в виду, что такие свойства, как культура и зрелость организации выводятся за рамки модели RO. Коллектив компании действительно должен обладать достаточным уровнем, чтобы ответственно обсуждать уровень своей зрелости. [c.282]
Если в компании поставят себе вопрос правильно ли мы управляем проектами, что нужно сделать для улучшения наших способов управления , то первым делом следует провести оценку, аудит всей системы управления проектами. Дополнительно, может быть проведен анализ эффективности результатов выполненных проектов. Не следует смешивать два вида анализа анализ системы и анализ результатов. Может быть парадоксальная ситуация — на каком-то отрезке времени результаты вполне удовлетворяют компанию, хотя система управления проектами явно некачественная. [c.283]
Наиболее разумно проводить пошаговый аудит. После каждого шага чрезвычайно внимательно анализировать результаты аудита, в первую очередь, адекватность результатов бизнесу компании. [c.283]
В качестве первого шага можно провести анализ синхронизации корпоративной системы управления проектами и модели RO. Дяк этой цели далее размещена тест-таблица. В таблице содержится 100 вопросов. На каждый вопрос надо отвечать да или нет . Если ответ да , то в последней колонке нужно поставить единицу, если ответ нет — тогда ноль. После заполнения всей таблицы надо подсчитать количество единиц. Сумма всех единиц в процентной шкале и составит процент синхронизации корпоративной модели и модели RO. [c.283]
Необходимо также отметить, что тест-таблица дает только процент синхронизации с моделью RO. Для целей оценки уровня зрелости компании тест-таблица использоваться не может, а ее результаты не могут применяться к анализу всей системы управления в компании. [c.284]

Вернуться к основной статье