Роль лидера

из "Менеджмент в организациях "

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. [c.94]
Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства — т.е. качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, о которой упоминается в главе 2, — а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Существенно важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус — инженеры скорее признают лидерство другого инженера, — а также единство мнений и взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность разговаривать на их языке . [c.94]
Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер мог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий. Он выступает неким посредником на рынке идей и ценностей, путем компромисса и убеждения добивается согласия остальных со своей политикой и предложениями. Лидеру трудно добиться успеха, если он не разделяет большинство коллективных ценностей, поскольку в этом случае бремя компромиссов будет для него слишком тяжелым. Руководитель Управления сельского хозяйства, который не верит в общую идею паритета или хотя бы проявляет признаки неверия, не сможет долго пользоваться хоть сколько-нибудь значительным влиянием в Министерстве сельского хозяйства. Человек, считающий, что все безработные — это те, кто никогда хорошо не трудился, на группу социальных работников может оказать лишь негативное влияние. [c.95]
Подводя итоги, можно сказать, что лидерство — это скорее двусторонний, нежели односторонний процесс. В какой мере великий человек действительно способен изменить курс истории —. это спорный вопрос. Однако доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти. [c.96]
В любом коллективе почти всегда есть признанный лидер, будь то глава подразделения, руководитель сектора, начальник или естественный лидер, не занимающий должности в официальной иерархии. Этот лидер выступает признанным представителем рабочей группы в ее отношениях с остальной организацией или людьми за пределами организации. Он становится центром притяжения, символом неповторимости группы. [c.96]
Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и потому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен извне , ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться.выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Во-вторых, членство в других рабочих группах, состоящих из руководящих работников, может создать конфликт между его приверженностями разным группам. Каждый из этих факторов заслуживает внимания. [c.96]
До какой степени его притязания будут противоречить лояльности группе, существенно зависит от того, насколько полно уже удовлетворено личное честолюбие лидера. Часто в подразделениях, занимающихся канцелярской работой, долго проработавший и надежный сотрудник без специального образования, необходимого для профессионального роста, повышается на должность руководителя. Поскольку он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. [c.97]
С другой стороны, назначенный на ту же руководящую должность молодой честолюбивый выпускник колледжа, который еще только начал удовлетворять свои амбиции, вполне вероятно, будет отождествлять себя с руководством. Но к тому времени, когда этот же самый честолюбивый молодой человек достигнет должности начальника отдела в правительственном учреждении и окажется ответственным за какую-нибудь правительственную программу, он может счесть, что социальные ценности его программы значат для него больше, чем подъем на еще одну ступень в руководящей иерархии. Так, например, он может вступить в борьбу, отстаивая свою программу и интересы подчиненных ему работников перед руководством своего учреждения (комитета или управления) или даже перед президентом или законодательным органом власти. В критической ситуации он может даже решиться скорее уйти в отставку, чем поступиться своей программой или согласиться с ущемлением интересов своих сотрудников. [c.97]
Двойная лояльность. Помимо того, что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. Например, полицейскому сержанту на инструктаже могут сообщить, что в ночную смену его патрульные полицейские слишком много времени проводят в ночном кафе, жуя пироги, и слишком мало патрулируют улицы. Он может признавать обоснованность претензии и все же считать, что для людей, которые (по его мнению) в целом хорошо несут службу, следовало бы делать некоторые послабления. Реакция сержанта на противоположные требования его начальства и его рабочей группы будет зависеть от относительной степени его лояльности тем и другим. В таких ситуациях едва ли возможно найти какое-то общее решение, можно лишь сказать, что в одних случаях верх берет лояльность одним, а в других случаях — другим. [c.98]
Столкнувшись с подобным конфликтом, лидер, вероятно, приложит все усилия, чтобы убедить одну или другую группу (или обе) изменить свою позицию так, чтобы конфликта можно было избежать или разрешить его. В той степени, в которой он действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации. [c.98]
С одной стороны, если лидер полностью отождествляет себя с рабочей группой, он может оказаться не в состоянии влить эту группу в более широкую систему сотрудничества. (Патрульные полицейские по-прежнему будут поедать привычную порцию пирогов). Его подразделение больше не сможет вносить ожидаемый от него вклад в достижение целей, установленных руководством на высшем уровне иерархической пирамиды. Если подобное положение сохранится, то вся организация может оказаться под угрозой или руководство может предпринять шаги, чтобы снять такого лидера и назначить другого. [c.98]
С другой стороны, если лидер группы отождествляет себя с руководством — если он не полностью разделяет ценности группы или не отстаивает их, когда они вступают в конфликт с целями учреждения в целом, — то это может совершенно разрушить моральный дух рабочей группы. В том случае, если какое-то самоотождествление внутри группы сохранится, группа начнет отторгать своего руководителя, пытаясь защититься от него и выдвинуть из собственных рядов нового, неформального лидера. (Патрульные полицейские, наверное, постараются скрыть свои действия от сержанта). Поведение в подобных конфликтных ситуациях — основное испытание, по которому группа судит о своем лидере. Члены группы ожидают, что лидер займет их сторону и будет использовать свои авторитет и способности — а если возможно, и возможности вышестоящих начальников — для защиты интересов группы. [c.99]
Если эти начальники в значительной мере отождествляют себя со своими трудовыми коллективами, то они также станут ощущать неудовлетворенность и не смогут приложить должные усилия к внедрению новой системы организации труда. Если же начальники решительно отождествляют себя с руководящим аппаратом организации, то, возможно, их и привлечет новый порядок работы, но они могут встретить сильное сопротивление попыткам внедрить его на практике и ощутить возросшие трудности в налаживании сотрудничества в коллективе. [c.100]
В любом из этих двух случаев новый порядок работы скорее всего не сможет привести к ожидаемому повышению производительности. В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв — либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, — который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации. В прошлом неспособность предугадать такой разрыв и принять предупредительные меры против его появления была общей слабостью экспертов по вопросам эффективности , чья сосредоточенность на механической стороне трудового процесса иногда мешала им видеть проблемы обеспечения сотрудничества. [c.100]
Подобные ситуации и разнообразные реакции на нее руководителей широко распространены на тех уровнях организации, где работники заняты выполнением довольно рутинной и неквалифицированной работы и где они не сильно заинтересованы в достижении целей, поставленных более крупным структурным подразделением. [c.101]
Подобный разрыв в цепи отождествлений можно обнаружить между многими федеральными управлениями и их министерствами — например, Метеорологической службой и Министерством торговли или Управлением по электрификации сельского хозяйства и Министерством сельского хозяйства, — а также между региональными и центральными органами на федеральном уровне и на уровне штатов и между городскими управлениями и городским правительством в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности. [c.101]

Вернуться к основной статье