Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга

из "Бизнес - процессы в компаниях связи "

Структура компании при проведении БПР также претерпевает радикальные изменения. В настоящее время в традиционных компаниях преобладает иерархический тип структуры (рис. 1.3). Данную пирамиду образуют менеджеры разного уровня верхнего, среднего и нижнего (линейного) звена в основании пирамиды (где выполняется практическая работа) находятся исполнители, а на самом ее дне — клиенты со своими запросами. В середине пирамиды исполнители, не обсуждая, выполняют работу, порученную им менеджерами а вершина не думает об удовлетворении потребностей дна , заботясь лишь о своем благосостоянии (получении максимальной прибыли). Иерархическая пирамида эффективно действует в стабильной и статичной среде. Однако в современном мире, подверженном динамичным изменениям, компания с такой структурой оказывается практически неконкурентоспособной. [c.15]
Обе эти структуры в новых условиях показали себя недостаточно эффективными и на смену им после проведения БПР приходит структурная схема компании, представленная на рис. 1.5. [c.15]
Принцип организации новой структуры соответствует пирамиде, лежащей на боку, в том смысле, что клиенты теперь находятся не внизу, а сбоку, т.е. как бы являются равноправными партнерами компании. Исполнителями, взаимодействующими с клиентами, теперь являются операторы процессов, а менеджерами среднего звена — лидеры (руководители) экземпляров процессов. [c.17]
Президент компании для каждого процесса назначает владельца процесса, а для каждой функции — владельца ресурсов (ресурсами могут быть оборудование, транспорт, программное обеспечение, люди и т.п.). Если компания большая, то между президентом и владельцами ресурсов и процессов стоят должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса (вице-президенты, заместители, руководители управлений и филиалов, директора и т.п.). Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнять тот или иной конкретный процесс, а также долговременную ответственность за все ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. [c.17]
Владелец ресурсов ведет переговоры с владельцем процесса о продаже труда своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие собственных расходов (заработная плата, затраты на обучение и т. д.). Их взаимодействие может осуществляться по следующей схеме. Вначале происходит трехстороннее соглашение владельца процесса с владельцем ресурса (о том, что последний предоставляет ресурсы первому) а также владельца процесса с каждым оператором, из числа нанятых им к себе на работу. [c.17]
После того, как каждый оператор соглашается с представленным ему предложением, вес три стороны принимают и подписывают данное соглашение. Лидер процесса (руководитель экземпляра процесса) несет ответственность за порученный ему конкретный экземпляр процесса. [c.18]
В отличие от матричной структуры (см. рис. 1.4), здесь нет четкого и неизменного во времени разграничения на подразделения. Поэтому сам собой отпадает конфликт между начальниками подразделений (их заменяют владельцы общих ресурсов) и руководителями проектов (в новой компании эту роль выполняют руководители экземпляров процесса). Кроме того, вся работа в новой компании осуществляется исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. [c.18]
В соответствии с новой структурой компании, изменяются роли и обязанности всех ее сотрудников от президента до операторов процесса. [c.18]
Обязательства и профессиональный рост каждого сотрудника компании регулируются следующими видами соглашений. [c.19]

Вернуться к основной статье