Управление обеспечением проекта

из "Путеводитель в мир управления проектами "

Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться неописанными здесь способами. Пересечение процессов детально рассматривается в третьей главе - Процессы управления проектом. [c.99]
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться неописанными здесь способами. Пересечение процессов детально рассматривается в третьей главе - Процессы управления проектом. [c.100]
Организационное планирование включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть приписаны индивидуальным лицам или к группам лиц. Индивидуальные лица и группы лиц могут быть частью организации, работающей над проектом, или они могут быть внешними партнерами. Внутренние группы часто ассоциируются со специфическими функциональными отделениями, такими как инженерный, маркетинговый отдел или бухгалтерия. [c.101]
Во многих проектах основная часть организационного планирования осуществляется как часть ранних фаз проекта. Но результаты этого процесса должны рассматриваться регулярно по ходу проекта для гарантий дальнейшей применимости. Если начальная организация более не эффективна, она должна быть немедленно пересмотрена. [c.101]
Организационное планирование часто тесно связано с планированием коммуникаций (описано в разделе 10.1), так как организационная структура проекта оказывает главное влияние на требования к коммуникациям проекта. [c.101]
Эти интерфейсы очень часто происходят одновременно, например, когда архитектор, нанятый на работу дизайнерской фирмой, объясняет ключевые дизайнерские соображения инородной команде управления проектом строительного подрядчика. [c.102]
Роли и обязанности менеджера проекта обычно являются критическими во многих проектах, но могут существенно изменяться в зависимости от прикладной сферы. [c.103]
Роли и обязанности в проекте должны тесно переплетаться с определением замысла. Матрица предписания ответственности (или RAM, рис. 9.2) часто используется для этой цели. В более крупных проектах RAM могут быть созданы на различных уровнях. Например, диаграммы высокого уровня могут описывать то, какая группа или подразделение ответственна за каждый элемент структуры декомпозиции видов деятельности, в то время как диаграммы низкого уровня используются внутри групп для предписания ролей и обязанностей определенным индивидуумам для специфических работ. [c.103]
План управления кадрами часто включает ресурсные гистограммы, как показано на рис. 9.3. [c.104]
Особое внимание следует обратить на то, каким образом члены команды (индивидуальные лица или группы) проекта будут отпускаться, когда в них больше не будет нужды в проекте. [c.104]
Организационная структура декомпозиции (OBS) - это специфичный тип организационной диаграммы, который показывает, какие организационные подразделения за какие виды деятельности ответственны. [c.105]
Подбор кадров включает в себя набор необходимых для работы над проектом человеческих ресурсов (индивидуумов или групп). Во многих средах наилучшие ресурсы могут и не быть доступны, и команда управления проектом должна позаботиться о гарантии того, что имеющиеся ресурсы соответствуют нуждам проекта. [c.105]
Навыки воздействия команды (раздел 2,4.5 - Воздействие на организацию) играют важную роль в переговорах по назначению кадров, так же как и политика включенных в проект организаций. Например, функциональный менеджер может быть вознагражден за загрузку персонала. Это создает у менеджера стимул к распределению имеющегося в наличии персонала, который может и не удовлетворять всем требованиям проекта. [c.106]
Совершенствование команды включает в себя как повышение возможности всех стэйкхолдеров внести свою долю как индивидуумов, так и повышение возможности группы функционировать как команда. Индивидуальное развитие (управленческое и техническое) является основанием, необходимым для совершенствования команды. Совершенствование в качестве команды является основополагающим для возможности достичь цели проекта. [c.106]
Совершенствование команды в проекте часто затруднено в тех случаях, когда индивидуальные члены команды подотчетны как функциональному менеджеру, так и менеджеру проекта (см. раздел 2.3.3 для рассмотрения матричной организационной структуры). Эффективное управление этого двойственного отношения отчетности очень часто является решающим фактором успеха для этого проекта и обычно входит в обязанности менеджера проекта. [c.106]
Хотя совершенствование команды рассматривается в разделе 3 как один из процессов исполнения, совершенствование команды происходит в процессе исполнения проекта. [c.106]
Имеется большая библиография по строительству команды. Команда управления проектом должна в общих чертах быть знакома со спектром работ по строительству команды. [c.107]
Проекты часто должны иметь свои собственные системы вознаграждения и поощрения, так как системы исполняющей организации могут быть неподходящими. Например, стремление работать сверхурочно в целях соответствия строгому расписанию должно поощряться, а нужда в сверхурочной работе в результате плохого планирования - не должна. [c.107]
Системы вознаграждения и поощрения также должны учитывать культурные различия. Например, развитие соответствующего механизма вознаграждения команды в контексте культуры, возвышающей индивидуализм, может оказаться очень сложным. [c.107]

Вернуться к основной статье