Охрана окружающей среды

из "Современное управление Том 2 "

Чтобы обязанности фактически выполнялись, полномочия делегируются от руководителя подчиненным согласно субординации. Руководитель, делегирующий полномочия своим подчиненным, в свою очередь, сам должен получить полномочия от своего руководителя. Таким образом, данный руководитель выступает в качестве связующего звена между своим боссом и подчиненными. В идеальном случае это связующее звено обеспечивает вертикальные связи - сверху вниз и снизу вверх -между этими уровнями управления. В конечном итоге число подчиненных у одного руководителя определяет норму управляемости, или размер управляемых подразделений. Чем больше норма управляемости, тем большее число подчиненных у одного руководителя и тем более плоским будет профиль организационной структуры компании.. Напротив, чем меньше норма управляемости, тем меньше подчиненных, и тем выше будет организационный профиль. [c.27]
В такой формальной иерархии рутинно описываемые задачи ясны, и административные связи движутся вниз и вверх по формальным путям (цепям команд). С позиций стратегии это -наиболее эффективная система организации выполнения традиционных, рутинных обязанностей. Например, подготовить платежную ведомость проще всего через формальные структуры карточка учета времени Передается от подчиненного мастеру, подписывается им и далее поступает в бухгалтерию для осуществления функций учета. Затем внутри этой функции учета происходит следующее разделение труда часть работников вводит собираемые данные в машину, другая часть обрабатывает эти данные, а третья выписывает чеки. Такой способ организации — эффективный путь обеспечения полноты и аккуратности выполнения задачи. Таким образом, чем чаще работник выполняет конкретную задачу, тем выше вероятность того, что вся формальная организационная структура будет одновременно и эффективной, и результативной. [c.27]
В отличие от такого подхода реже решаемые или неординарные задачи лучше выполнять в неформальных структурных образованиях. Популярной формой такой неформальной структуры является структура, состоящая из групп. При такой организации относительно автономные рабочие группы получают некоторый объем полномочий и принимают групповое решение. В такой группе роли распределены нечетко, связи проходят по многим направлениям, а процесс принятия решений децентрализован. Сообщения состоят из советов и информации, а не из решений и инструкций. [c.27]
Предусматривая использование ситуационного управления в чрезвычайных, непредвиденных обстоятельствах в рамках определенной организационной структуры, мы тем самым признаем, что ни одна структура управления по сути своей не лучше другой, но может применяться в зависимости от того, какого оптимального решения потребует внутренняя или внешняя среда компании. Внутри одной организации можно отыскать оба типа структур. Например, производственный отдел может быть построен по формальному принципу в той части, где он решает обычные задачи по выпуску определенного объема продукции. Но научно-исследовательские и опытно-конструкторские задачи требуют более гибкой структуры, которая стимулировала бы появление и обмен новыми и необычными идеями среди независимо думающих исследователей. [c.28]
И хотя могут существовать две независимые структуры, связи между формальными и неформальными образованиями остаются расплывчатыми и неясными, поскольку традиционная иерархия за последние годы претерпела существенные изменения. Сегодня формальная организация включает все вышеуказанные составляющие, но и она вобрала некоторые неформальные концепции организации. [c.28]
Современная организационная структура гораздо изящнее, компактнее и динамичнее, поскольку она стремится отвечать требованиям более сложного рынка. Сокращение числа уровней управления делается не только для снижения затрат, но и для того, чтобы обеспечить более быструю реакцию на запросы потребителей. Таким образом, формальная структура организации стала лучше реагировать на потребности клиентов, чтобы отвечать требованиям рынка в более короткие сроки. [c.28]
Конечно, формальная структура организации более адекватна определенным условиям, но она не такая гибкая, как неформальная. Рабочая группа лучше соединяет качественные решения специалистов и быстрее отвечает требованиям потребителей. [c.28]
Искусство состоит в том, чтобы, во-первых, выяснить, какая структура организации будет наиболее эффективной, а, во-вторых, как ее внедрить. Эти задачи должен решать руководитель, постоянно изучая ситуацию вне компании и стремясь заранее предвидеть требования потребителей. Информированный руководитель в состоянии предвидеть, какая именно структура будет нужна, прислушиваясь к клиенту и наблюдая конъюнктуру рынка. [c.28]
Список таких вопросов может быть составлен и изучен заблаговременно -намного раньше, чем клиент реально потребует от вас поставок по системе точно вовремя . Такой подход особенно важен для организаций с небольшим числом клиентов. За пять лет вы легко справитесь с внедрением специальной системы поставок, организации труда, ведения учета и сможете соответствовать требованиям ваших клиентов. В условиях сегодняшнего рынка организация должна хотеть и уметь угождать потребителям. Это должна быть компания, способная прислушиваться к потребителю и предвосхищать его требования. [c.29]
И хотя опережающее планирование запросов потребителей — задача руководителей, часто линейные работники лучше знают об этих потребностях именно в силу своего положения. Это означает, что линейный работник должен быть наделен полномочиями, необходимыми для распознавания и передачи информации об этих потребностях руководителям компании. В свою очередь, руководство должно определить структуру - формальную или неформальную, - которая могла бы наилучшим образом решать такие задачи. Если принимается решение создать для этого формальную структуру, то она просто встраивается в действующую иерархическую систему. Если же принимается решение создать неформальную группу, то руководство должно выделить ей необходимые ресурсы и придать такие функции, которые обеспечивали бы этой группе возможность влиять на принятие решений. [c.30]
Анализ конъюнктуры - вторая обязанность руководителей. Наблюдая за тем, что происходит во внешней среде, компания может представить, как скоро конкурент выйдет на рынок с чем-то, что является предпочтительным в данной отрасли. Такое наблюдение должно всегда стоять на повестке дня организации, если, конечно, она заинтересована продать продукцию или услуги раньше своих конкурентов. [c.31]
Третья обязанность руководителей -постоянно прислушиваться к клиентам. Необходимо систематически анализировать, насколько полно компания удовлетворяет требования потребителей и одновременно - насколько хорошо их предугадывает. Важное значение при этом имеет установление обратной связи. [c.31]
наконец, если руководство узнает, что у клиента есть какое-то особое, специальное требование, то ему в этих условиях будет легче проработать его с помощью рабочей группы, куда войдут представители всех функциональных служб и уровней организации. Такая группа должна предвосхитить требования и приняться за дело, связанное с новым событием, задолго до того, как это сделает конкурент или клиент сам укажет срок. Таким образом, рабочая группа может сама разрабатывать требования клиентов, предусматривать время их предъявления и потребности рынка. Если требования предъявляются все чаще и чаще, то руководство должно подумать о том, какие изменения следует внести в сложившуюся структуру. [c.31]
Цель планирования человеческих ресурсов состоит в том, чтобы наилучшим образом, то есть наиболее эффективно и экономично, использовать знания, навыки и способности работников в соответствии с текущими и планируемыми производственными условиями. Для такого планирования необходимо учитывать два ключевых фактора требуемые и имеющиеся человеческие ресурсы. Каждый из них следует измерить и в необходимый момент иметь в наличии для производственного использования. Кроме того, руководитель, занятый планированием человеческих ресурсов, должен знать о двух видах затрат труда прямых, то есть затратах труда производственных рабочих, и косвенных. Мы начнем с первых, поскольку их рассчитать значительно проще. [c.32]
Для расчетов потребностей в человеко-часах у плановика есть ряд инструментов технологические карты (например, описания последовательности производственных операций и необходимого оборудования и инструментов), нормативы затрат труда (например, сколько времени должно занять выполнение конкретной операции), расчет непроизводительных затрат времени, данные об отклонениях от нормативных затрат труда, производственные задания (в расчете на конкретный заказ и на период времени), данные о наличном оборудовании и графики поставок. [c.32]
Производственные нормы затрат труда, умноженные на требуемый объем работы, дают нам необходимое предоставление о прямых затратах труда. В дополнение к этому показателю плановик должен иметь два других показателя (1) расчет ожидаемых планируемых непрямых затрат труда (наладка и обслуживание оборудования) (2) отклонения от нормативных затрат труда в результате ожидания поступления задания, обучения работников, временных отклонений в связи с освоением нового метода труда и др. Общий результат представляет собой ожидаемые затраты труда в человеко-часах. [c.33]
Затраты труда в человеко-часах можно рассчитать по видам операций, экономически самостоятельным подразделениям и даже по видам оборудования. Следующий шаг - расчет человеко-часов затрат труда по каждой профессии и с учетом состава человеческих ресурсов. Для этих целей в распоряжении плановиков имеется ряд инструментов, например, описание требуемых качеств по конкретной профессии, фонд заработной платы и списки занятых. Описание требуемых качеств по конкретной профессии должно включать ее описание, требования к данной профессии и нормативы затрат труда по каждой из них, а также ожидаемое повышение производительности труда, рассчитанное на основе нормативов. Списки занятых предоставляют сведения об имеющихся работниках, включая неиспользуемый резерв, который может быть задействован в экстренных ситуациях и в периоды максимальных производственных нагрузок. Для определения наличного рабочего фонда времени, рассчитанного в человеко-часах, плановик должен умножить число занятых по нужным профессиям на наличное число рабочих часов по каждому конкретному оборудованию, отделению и предприятию в целом. [c.33]
Наиболее часто применяемыми методами минимизации последствий узких мест являются сверхурочная работа, введение дополнительных смен, увеличение продолжительности эксплуатации оборудования после переналадки, совмещение профессий, наём дополнительных рабочих на время перерывов основных, повышение производительности труда и дополнительное материальное стимулирование работников. Руководители предприятия должны определить, какие из этих решений будут адекватными реальной экономической ситуации, наличной рабочей силе и в некоторых случаях - трудовым договорам с предпринимателями. [c.33]
Многие проблемы нехватки рабочей силы связаны с необходимостью выполнения уникальных операций и наличием оборудования, работа на котором требует длительного времени обучения. Разумеется, речь идет о сложных производственных операциях. Часто такие работы можно разделить на ряд более мелких и менее сложных операций, которым легче обучить людей, хотя для их выполнения требуется, возможно, то же оборудование. И хотя суммарные затраты на оплату за выполнение ряда этих операций могут оказаться выше, чем одной сложной операции, увеличение производительности труда и снижение затрат на единицу продукции могут вполне оправдать некоторый рост этих затрат. [c.34]
Во многих сезонных отраслях специфические рабочие специальности требуются только в течение определенной части года. И поэтому в большинстве случаев довольно трудно нанять квалифицированных работников на такие сезонные работы, а уж в периоды нехватки рабочей силы тем более. Кроме того, в этих случаях обычно основную часть производственных затрат составляют затраты на наём и обучение. Стоит внимательно просчитать эти затраты и сравнить их с затратами на круглогодичное и устойчивое содержание этих людей для того, чтобы в случае необходимости данные работники могли выполнять разовые задания. Правильно спланированные разовые задания могут быть полезными для деятельности предприятия в целом. [c.34]

Вернуться к основной статье