Формирование конкурентных преимуществ

из "Управление современной компанией "

Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью утрачены с отменой соответствующих законодательных актов. [c.148]
Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т. д. Наибольший интерес с точки зрения практической реализации представляет только часть конкурентных преимуществ, которые на рис. 11.1 выделены курсивом. Очевидно, что компания является главным субъектом в процессе формирования конкурентных преимуществ. [c.150]
Технологии формирования конкурентных преимуществ — это комплекс маркетинговых процедур и способов их выполнения, предназначенных для предпочтительного позиционирования компании в конкурентной среде. В результате их реализации формируется широкий класс сложных управленческих решений, ориентированных одновременно по крайней мере в трех пространствах товарном, региональном и функциональном. При этом разработку технологий формирования конкурентных преимуществ необходимо проводить для замкнутого управленческого цикла, включающего аналитические работы, стратегическую и тактическую деятельность компании. [c.150]
Фундаментом для выявления конкурентных преимуществ является проведение аналитической работы по изучению состояния и тенденций развития рынка в целом и активности конкурентов в частности. В связи с этим особый интерес представляет диагностика основных характеристик конкурентной среды, факторов, которые определяют ее активность. Хотя деятельность конкурентов — основной элемент изучения конкурентной среды предприятия, к сожалению, в настоящий момент по этому вопросу нет систематизированных предложений и рекомендаций. Анализ конкурентов часто проводится по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что не дает ответы на ключевые вопросы в чем состоят цели и намерения конкурентов, какова степень их доминирования на рынке, как предвидеть изменения в товарно-ассортиментной и ценовой политике конкурентов, в чем состоят преимущества товаропроводящих сетей конкурентов, чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции и др. [c.150]
Поиск конкурентных преимуществ необходимо рассматривать как часть перманентного процесса изучения рынка. На рис. 11.2 показана принципиальная схема подобной технологии. Этот процесс включает три стадии локализацию процесса поиска, определение потенциальных возможностей роста, анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ. Необходимо иметь в виду, что поиск конкурентных преимуществ имеет смысл, если рынок предоставляет возможности для экономического роста. Емкость рынка, характер его распределения между конкурентами, интенсивность конкурентной борьбы являются, с одной стороны, ключевыми факторами, определяющими привлекательность бизнеса, с другой — базовыми параметрами, выявляющими конкурентные преимущества. [c.151]
Одним из наиболее общих показателей достижения целей компании являются ее фактическая рыночная доля, а также динамика последней. Расчет доли рынка требует точного определения его емкости. В связи с отсутствием официальной статистики по объему продаж многих товаров для замеров емкости пользуются специальными счетными процедурами, применяя данные о структурных характеристиках предложения товаров информацию, получаемую в ходе панельных исследований данные об интенсивности потребления и среднем сроке эксплуатации товара параметры первичных, повторных и дополнительных продаж. Факторный анализ динамики рыночной доли позволяет разложить ее на положительные и отрицательные составляющие. Факторы, обеспечивающие рост доли рынка, определяют сферу поиска долговременных конкурентных преимуществ, факторы, способствующие снижению, — указывают на недостатки в конкурентной политике. [c.151]
Завершающим этапом поиска конкурентных преимуществ является построение конкурентной карты рынка в результате перекрестной классификации конкурентов по ключевым характеристикам степени их доминирования на рынке размеру и темпам роста рыночной доли по конкретному типу продукции. Оценка статуса конкурентов позволяет решить ряд взаимосвязанных задач определить особенности развития конкурентной ситуации, установить степень доминирования компании на рынке, выделить ближайших конкурентов и установить относительную позицию компании среди участников рынка. Классификация конкурентов дает возможность систематизировать выявленные конкурентные преимущества и проследить, как они влияют на изменение конкурентной позиции предприятия. Для каждой классификационной группы предприятий на основе данных сравнительного анализа закрепляются причины и условия возникновения конкурентных преимуществ в разрезе товарного предложения, ценообразования, организации сетей реализации продукции и использования средств стимулирования продаж, а также их экономические результаты. [c.151]
Ни одна компания не может обеспечить конкурентные преимущества по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынок. Поэтому необходим выбор приоритетов и разработка стратегии, позволяющей наилучшим способом реализовать сильные стороны деятельности компании. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определенными преимуществами, но не лишенных и недостатков (рис. 11.3). [c.153]
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции являются значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек по сравнению с выпуском небольших партий разнородной продукции. Главным преимуществом является дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) аналогичных изделий. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Лидер по себестоимости обладает также большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты. Низкая себестоимость позволяет ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне. Все это создает имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей. [c.153]
Для реализации стратегии снижения себестоимости необходим контроль над значительной частью рынка при широком доступе к дешевым источникам сырья. Спрос на выпускаемую продукцию должен быть эластичным по цене и достаточно однородным по структуре. Если потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен, то такую ситуацию необходимо рассматривать как наиболее подходящую для использования стратегии снижения себестоимости. [c.154]
Компании, придерживающейся стратегии снижения себестоимости, целесообразно ориентироваться на изготовление недорогих, но качественных изделий массового спроса, подчиненных так называемому эффекту масштаба . Стремление быть лидером в отрасли за счет достижения наименьшей себестоимости требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сетей реализации продукции применения ресурсосберегающих технологий при высоком уровне технологической подготовки производства интенсификации труда персонала жесткого контроля себестоимости продукции (особенно накладных расходов и других видов постоянных издержек). Кроме того, важно наличие оперативно функционирующей диспетчерской системы, минимизирующей сбои в поставках сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов в процесс обработки, на сборочные линии, конвейер. Маркетинг лидера по себестоимости должен быть ориентирован преимущественно на весь рынок (недифференцированный маркетинг) с высоким удельным весом оптовых продаж крупным заказчикам. [c.154]
При всех положительных моментах рассматриваемой стратегии ей присуши и недостатки. Они связаны главным образом с высоким риском крупномасштабного бизнеса, выражающимся в инертности производства и отсутствии необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса. Технологические нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, радикальное изменение предпочтений потребителей, уменьшение ценовой эластичности спроса, появление новых, более совершенных товаров могут серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях лишить компанию конкурентных преимуществ, связанных с низкой себестоимостью или ценой выпускаемой продукции. Вместе с тем практика подтверждает, что умелое использование преимущества низкой себестоимости и своевременная реакция на дестабилизирующие факторы позволяют достичь значительных результатов. [c.154]
Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается конкурентное преимущество либо за счет дифференциации товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента. [c.155]
Компания, ориентированная на конкурентные преимущества, достигаемые в результате сегментирования рынка, не преследует цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке. Основываясь на рыночных тенденциях, она достигает данных результатов в целевом сегменте. Стратегия сегментирования рынка, по существу, есть уклонение от конкуренции с компаниями-лидерами, проводящими стратегии снижения себестоимости или дифференциации продукции путем нахождения такого рыночного сегмента, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность невысока. Такие целевые сегменты называются рыночными нишами. Для монопольного использования рыночной ниши необходимо выполнение определенных требований к организации производства и управления компанией, в частности организация структуры управления по товарному или географическому принципам, высокая степень диверсификации производственной деятельности, близкое расположение производственных отделений к потребителям, преимущественно средне- и мелкосерийный типы производства, наличие фирменной (собственной) сети реализации. [c.155]
Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. [c.156]
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса. Абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение срока действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных запросов потребителей. [c.156]
Окончательный выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям компании и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур оценку преимуществ стратегии и ее рисков анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии — адаптация возможностей компании к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ. Рассмотрим более подробно перечисленные стратегии реализации конкурентных преимуществ. [c.157]
Как отмечалось выше, компания, использующая стратегию низкой себестоимости и реализующая свою продукцию по средним рыночным ценам, получает дополнительную прибыль за счет более низкой себестоимости. Вместе с тем возможны и более агрессивные действия, например, понижение цен. По существу, оно направлено на захват рынка за счет ценового вытеснения конкурентов, себестоимость продукции у которых выше. Масштабные программы понижения цен часто приводят к серьезным конфликтам. В практике бизнеса их называют ценовыми войнами . Последовательность ценовой войны включает несколько этапов. [c.157]

Вернуться к основной статье