Совет директоров компании

из "Управление современной компанией "

Совет директоров — один из важных элементов корпоративной структуры. Он избирается акционерами компании и назначает ее исполнительный менеджмент. Совет директоров контролирует процедуры голосования, назначения, финансовое состояние компании, использование капитала. Обеспечивая законность деятельности компании, он защищает интересы акционеров. Менеджмент компании несет ответственность перед советом директоров, а тот, в свою очередь, — перед акционерами. [c.261]
Роль совета директоров в корпоративной структуре повышается с ростом динамичности финансовых рынков, усложнением стратегий, разрабатываемых компанией, усилением конкурентной борьбы и др. Совет директоров должен принимать активное участие в разработке целей и миссии компании, что требует повышения уровня профессионализма его членов, коллегиальности их работы и доверительного отношения друг к другу. Важной характеристикой совета директоров является его независимость от менеджмента корпорации в оценке ее деятельности. Совет директоров несет основную ответственность за достоверность финансовой отчетности корпорации и ее соответствие нормативным актам. Для этого необходимы проверки и подтверждения годового финансового отчета (в том числе и промежуточных отчетов), которые проводятся с помощью профессиональных аудиторов. [c.261]
Выборы директоров. Совет директоров корпорации избирается обшим голосованием акционеров. Нередко используется доверительное голосование. Оно является инструментом, с помощью которого акционеры дают полномочия другим лицам представлять их во время голосования на годичном собрании в соответствии с указаниями самих акционеров. Поскольку акционеры редко присутствуют на годичных собраниях, доверительное голосование является неотъемлемой частью корпоративного управления. [c.261]
Этика и социальный аудит. Вместе с тем акционеров интересует корпоративная деятельность с этической точки зрения, отношение компании к ее сотрудникам, обществу и окружающей среде. В Европе и США компании используют практику социального аудита для измерения уровня загрязнения окружающей среды, других аспектов корпоративной деятельности, связанных с развитием общества в целом. То, что не подлежит количественной оценке, не может быть управляемым. Показатели замеров, результаты социального аудита должны поступать напрямую в совет директоров. Этот фактор повышает авторитет аудиторов, сокращает возможности сопротивления со стороны тех, кого проверяют, и полученные результаты, как правило, наилучшим образом отвечают корпоративному кодексу этики. Объясняется это тем, что такие действия совета директоров демонстрируют его участие в решении этических вопросов деятельности корпорации. Члены совета директоров выполняют как бы ролевые функции, от реализации которых в целом зависит имидж компании, а нередко и ее рейтинг. [c.262]
Предположение о том, что между социальными обязательствами компании и прибылью существует прямая связь, далеко не всегда соответствует действительности. Результаты исследований данного вопроса дают довольно противоречивую картину. Успешные, рентабельные корпорации нередко являются и наиболее социально ответственными. Однако встречаются и противоположные тенденции. В целом отметим, что этика бизнеса позволяет упрощать процесс деловых переговоров, поскольку социальная ответственность бизнеса делает деятельность компании прогнозируемой. [c.262]
Инсайдеры. Лица, владеющие внутренней информацией о финансах и ресурсах компании благодаря их взаимоотношениям с другими корпорациями, называются инсайдерами. К ним относятся, например, директора, управленческий аппарат, крупные акционеры, адвокаты, сотрудники, работающие по найму, и все, кто имеет доступ к документам и служебной информации. Сделки по поводу капитала корпорации, ведущиеся теми, кто обладает внутрифирменной служебной информацией, называются сделками инсайдеров. [c.262]
Корпоративная культура. Некоторые акционеры знакомы с корпоративной культурой организации, которой они владеют, хотя это встречается не всегда. Под корпоративной культурой подразумевается набор социальных, моральных и культурных ценностей, позволяющих менеджерам, сотрудникам, потребителям и оптовикам знать, что представляет собой данная компания, что для нее важно и как она ведет дела. Акционеры могут и не знать, что внутри одной и той же компании торговые подразделения могут отличаться от производственных и финансовых по уровню корпоративной культуры. В ее основе лежат история, интересы и действия руководителей компании, лозунги и символика, которые не всегда оказываются замеченными акционерами. Вместе с тем следует подчеркнуть, что корпоративная культура может быть существенным элементом функционирования и развития компании. Не менее важно и то, что корпоративная культура компании оказывает огромное влияние на интересы сотрудников, менеджеров, потребителей и поставщиков. [c.262]
Предельная ответственность. Акционеры выбирают членов правления, которые, в свою очередь, избирают президента и вице-президентов корпорации. В известном смысле директора отвечают за все, что делают высшие менеджеры или чего они не делают. И точно так же высшие менеджеры отвечают за все, что среднее звено менеджмента делает или не в состоянии делать. Совет директоров, как уже отмечалось, отвечает за выработку цели, разработку главных стратегических задач и принятие основных решений в соответствии с миссией корпорации. При этом совет директоров несет полную ответственность не только за деятельность корпорации, но и за свою работу. [c.263]
Члены совета директоров во взаимоотношениях с сотрудниками должны проявлять осмотрительность и лояльность. Директор должен быть внимательным и обладать достаточно высоким уровнем квалификации, как и любой предприниматель в управлении своим бизнесом. Лояльность предполагает, что директор не должен позволять личным интересам превалировать над корпоративными или интересами акционеров, особенно при проведении операций, в которых могут сталкиваться интересы директора и корпорации. Члены совета директоров редко работают в качестве менеджеров, поэтому они не склонны принимать перспективные решения. В отличие от директоров, являющихся одновременно владельцами или сотрудниками данной корпорации, приглашенные со стороны директора — как правило, профессиональные менеджеры. Часто, но не всегда, именно они определяют размер вознаграждения высших менеджеров компании. [c.263]
Стратегическое планирование. Совет директоров анализирует конкурентные преимущества и потенциальные возможности компании, а также ее слабые стороны и угрозы, возникающие в ходе ее деятельности. При этом используется ситуационный анализ для исследования как внутренних, так и внешних условий, в которых может оказаться корпорация. Члены совета директоров и высшие менеджеры на основе анализа этих факторов осуществляют стратегическое планирование, привлекают и распределяют необходимые для этого ресурсы, прогнозируют прибыль компании, доходы акционеров, обеспечивая при этом финансовую безопасность инвесторов, поставщиков и сотрудников компании. При стратегическом планировании необходимо учитывать, что глобальная конкуренция привела к сокращению сроков производственных циклов. Члены совета директоров и менеджеры должны ускорять подготовку условий к производству новой продукции и созданию нового комплекса услуг. Для этого используются многие факторы, среди которых укрепление связей с потребителями, постоянное совершенствование производства, ускорение инноваций и др. Важной задачей является замена устаревшей продукции и услуг их новыми, более рентабельными видами, чтобы обеспечить экономическую стабильность не только корпорации в целом и доходов ее акционеров, но и прибыли инвесторов. [c.264]
В составе совета директоров могут быть и внешние , независимые члены, непосредственно не связанные с менеджментом данной компании, но их привлекают в случае, когда число акционеров слишком велико. У таких членов совета директоров проблемой становится доступ к информации. Участвуя в заседаниях совета, которые проводятся лишь несколько раз в год, им приходится полностью полагаться на информацию, получаемую от менеджеров, т. е. независимые источники информации им практически недоступны. Чтобы решить проблему информационных ограничений, а также расширить сферу своей деятельности, советы директоров, во-первых, пользуются услугами независимых аудиторов при оценке деятельности компании, а во-вторых, опираются на создаваемые ими комитеты, работающие на постоянной основе. [c.264]

Вернуться к основной статье