КОНТРОЛЬ ЗА РЕСУРСАМИ

из "Финансовый менеджмент "

В первом случае финансовый менеджер опирается на систему санкций и поощрений, используя меры принудительного или, наоборот, стимулирующего характера. [c.53]
Во втором случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при котором основное внимание обращается на предвидение изменений и заблаговременное приспособление к ним порядка и условий финансирования. Постоянные изменения, обновления в системе управления нуждаются в адекватной реакции на это всех работников предприятия. Достичь этого можно путем расширения самостоятельности работников, признания ими целесообразности и необходимости активной предпринимательской деятельности. Выработка стратегии предпринимательства позволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, которые могут принести большую экономическую выгоду. [c.53]
Контрольная функция финансового менеджмента является продолжением реализации контрольной функции финансов предприятий на качественно новом уровне. В этом отношении сохраняется определенная преемственность с участием конкретных субъектов и объектов управления. [c.53]
Гэлбрейт Дж.К. Жизнь в наше время. — С. 385. [c.53]
Принципиальная схема дивизионального построения состоит из четырех уровней управленческой иерархии. Высшее звено — совет директоров, правление и президент. Совет директоров заключает контракты с руководящими работниками, определяет их права и обязанности, ответственность перед обществом, формы оплаты труда и др. Директора устанавливают внутреннюю отчетность, позволяющую реализовать контроль рублем, объявляют промежуточный дивиденд, если его выплата производится ежеквартально или раз в полугодие, а также максимальную величину окончательного дивиденда по результатам года. Общее собрание акционеров, утверждая размер годового дивиденда, может лишь уменьшать его по сравнению с предложенной советом директоров величиной. [c.54]
Таким образом, от совета директоров зависит сумма нераспределенной прибыли и темпы накопления капитала. Совет директоров определяет стратегию развития компании, координирует работу всех подразделений, принимает инвестиционные решения и контролирует их выполнение. Финансовая политика предприятия должна быть гибкой, поэтому необходима ее частая корректировка, касающаяся учета изменений действующего законодательства, условий текущего финансирования и др. Совет директоров отвечает перед акционерами за финансовую устойчивость, реализацию поставленных целей. [c.54]
От компетентности и профессионализма совета директоров зависит и положение предприятия на соответствующем рынке товаров. Формирование совета директоров — наиболее важный момент в кадровой политике. [c.54]
Третья ступень — производственные отделения, деятельность которых сосредоточена на конкретной продукции и в конкретном регионе. Производственные отделения составляют самостоятельный баланс, сметы затрат и фондов денежных средств в пределах выделенных им финансовых ресурсов, решают вопросы текущего финансирования, обеспечивают рентабельность и самоокупаемость. Контроль производится в процессе исполнения смет, совершения платежей и расчетов. [c.55]
Четвертая (низшая) ступень — это структурные единицы, получающие задания и отвечающие за реализацию принимаемых решений. Они организуют и обслуживают производство, контролируют его бесперебойность и качество, несут материальную ответственность за соблюдение условий финансирования. [c.55]
Комплекс мероприятий по достижению сбалансированности между доходами и расходами предприятия, материальными и финансовыми ресурсами может включать задания по рационализации использования сырья и материалов, повышению производительности труда, снижению задолженности поставщикам и банку, корректировке уровня дивидендов и т. п. [c.55]
Бюджеты хорошо зарекомендовали себя в американском и японском менеджменте. Этим инструментом планирования и контроля пользуются и менеджеры европейских государств. Основной смысл составления бюджетов заключается в том, что каждое подразделение предприятия сопоставляет объем ресурсов с потребностями обслуживания производства и реализации товаров, предложения каждого подразделения рассматриваются вышестоящей структурой управления, консолидируются и корректируются в соответствии с общими целями и возможностями. [c.56]
Полезен опыт. работы японской компании Мацусита , в которой две формы ответственности и компетентности переданы каждому управляющему филиалом распоряжение прибылью и управление фондами, а важнейшими обязанностями управляющих являются правильное и быстрое получение денежных средств по дебиторской задолженности и правильная и быстрая оплата кредиторской задолженности. [c.56]
Моден Я. Тоета методы эффективного управления. - М. Экономика, 1989. — С. 394. [c.56]

Вернуться к основной статье