Стратегическое бюджетирование

из "Стратегический менеджмент организации "

На самом деле реализация стратегии начинается с первой же минуты ее разработки. Определение компетенций, позиционирование фирмы, разработка траекторий, прикидка организационных структур с необходимостью заставляют менять свое представление о формах и методах текущей деятельности, об уровне и стиле отношений со стейкхолдерами , а следовательно, и вольно или невольно менять свое поведение. [c.162]
Третьим этапом выступает формулирование желательного уровня продаж, обеспеченного соотношением цены и качества. [c.164]
Наконец, четвертым этапом выступает формулирование финансовых целей - определение финансовых вложений и финансовой отдачи. [c.164]
Как всякая система показателей данный пример не идеален, но иллюстрирует превращение самых абстрактных целей в четкие верифицируемые показатели. [c.166]
ГУрков. Стратегический менеджмент организации. [c.168]
Сурков. Стратегический менеджмент организации. [c.170]
Той же цели - повышению компетенций работников и фирмы в целом - служат программы переподготовки и повышения квалификации. Здесь следует учитывать четыре момента 1. Направление на переподготовку - не поощрение работника, а требование к работнику приложить значительные усилия по освоению новых знаний и навыков. Кроме того, оказавшись за партой , многие работники среднего возраста испытывают значительный социальный дискомфорт, снижают свою самооценку. Усилия, затрачиваемые на программах переподготовки, должны обязательным образом компенсироваться работнику. Это может включать повышение оплаты по окончании программы переподготовки, повышение более престижных заданий, улучшение условий труда, переименование должности или продвижение по службе и т.д. В противном случае работник будет искать компенсацию своим усилиям в другом месте, и плодами его переподготовки воспользуются конкуренты. [c.170]
ГУрков. Стратегический менеджмент организации. [c.172]
Приведенные принципы затрагивают не только материальное, но и моральное стимулирование, которым в последнее время часто пренебрегают в российских компаниях. Такие, может быть, слегка наивные формы поощрения, как объявление лучшим работником недели, месяца, года , внесение в золотую книгу работников и даже обед с президентом компании оказываются весьма действенными способами поддержать высокую выработку отдельных передовиков и заставить других работников следовать их примеру. [c.172]
Скандинавская система авиалиний (SAS) была создана 8 февраля 1951 года путем слияния трех авиакомпаний северных стран - Швеции, Норвегии и Дании. Собственность вновь образованной авиакомпании распределилась в следующей пропорции доли Дании и Норвегии - по 2/7, доля Швеции - 3/ 7. Собственность компании SAS была смешанной - 50% уставного капитала считалась собственностью государства, 50% - в руках физических и юридических лиц. В момент создания объединенная компания насчитывала 6630 работников и располагала 59 самолетами. [c.172]
Второго марта 1981 года сформулированная концепция была предложена на рассмотрение Совету директоров SAS и была им одобрена. Представленная концепция включала в себя краткое описание трехлетнего плана перестройки структуры и методов управления организацией. [c.174]
ГУрков. Стратегический менеджмент организации. [c.176]
Еще одним направлением реструктуризации стало создание новой организационной структуры. В непосредственном ведении высшего руководства остались финансы, стратегическое планирование, контроль и руководство кадровой политикой. Внутри так называемого коммерческого дивизиона были сформированы центры прибыли соответственно крупным регионам деятельности. Взаиморасчеты между центрами прибыли ведутся по специально рассчитанным трансфертным ценам, чтобы избежать образования избыточной прибыли и, соответственно, избыточного налогообложения. [c.176]

Вернуться к основной статье