Организационные формы регламентации труда управленческого персонала

из "Управление персоналом Регламентация труда "

Таким образом, организационные формы регламентации управленческой деятельности привязаны к особенностям конкретного объекта. [c.27]
Кроме того необходима выработка методического подхода, учитывающего особенности формирования и функционирования подразделений такого рода с учетом вышеперечисленных факторов. [c.27]
Схематично система управления организацией представлена на рис. 1.2. Первоначально в системе управления организацией существовали только основные подсистемы управления и подсистема линейного руководства. Далее с ростом управленческого аппарата и объемов управленческих работ, информации и документооборота появляются подсистемы обеспечения управления, призванные организовывать и контролировать деятельность управляющей системы. [c.27]
Подсистемы, представленные на рис. 1.2., играют ведущую роль среди вышеперечисленных объектов, так как существование любой организации зависит от насыщенности ее инфраструктуры, ориентированной на связь с внешним миром и взаимодействие внутри себя. Функционирование этих подсистем направлено на совершенствование и развитие управленческой деятельности. [c.27]
При отсутствии специальных подразделений по регламентации системы управления координацию и методическое руководство этими работами целесообразно возложить (рекомендации ГОСТ 24525.0-80-81) на подразделение, ответственное за организацию управления (отдел систем и методов, отдел систем и процедур, отдел организации управления и пр.). [c.28]
Подсистема регламентации управленческого труда для выполнения своих функций должна быть соответствующим образом организована. Специфика деятельности этой подсистемы в том, что в процессе своей деятельности она должна иметь возможность воздействовать на все функциональные подсистемы организации. Таким образом, сразу возникает вопрос, какое место данная подсистема должна занимать в иерархии предприятия. [c.28]
Возможны и смешанные формы организации управленческой деятельности персонала на предприятиях, т.е. наличие и специализированных подразделений, и выполнение отдельных функций неспециализированными структурами одновременно, или наличие специализированных подразделений и обращение в консультационные фирмы и т.д. Это диктуется особенностями объекта и имеет соответствующее теоретическое и методическое обоснование. [c.29]
При централизованном способе организации вся деятельность по регламентации управленческого труда сосредоточена в одном управлении (подразделении) и подчиняется непосредственно высшему руководству компании через вице-президента (заместителя директора) по административному управлению или по совершенствованию управления (см. рис. 1.3). [c.29]
Централизованный способ организации обеспечивает высокую эффективность работ по внедрению регламентов управленческого труда, но требует высоких затрат на содержание аппарата управления. [c.29]
При децентрализованном способе организации подсистемы регламентации специалисты разных функциональных подразделений выполняют функции разработки, развития и внедрения регламентов в своем направлении (рис. 1.4). [c.29]
Преимуществом такого способа организации является высокий уровень знаний предметной области менеджера по разработке и поддержанию регламентов, недостатком — дублирование однотипных задач и функций в разных подсистемах. [c.30]
При концентрации функций регламентации в организации (предприятии) отсутствуют подразделения данного профиля. При необходимости разработки и внедрения регламентов управленческого труда данные организации (предприятия) обращаются в специализированные (консалтинговые) фирмы и выполняют работы на договорной основе. Это характерно для небольших организаций, не имеющих собственных специалистов, занятых полный рабочий день. Преимущество данного способа — высокий уровень научных и методических разработок недостаток — сложность учета специфики объекта. [c.30]
Повсеместный рост численности управленческого персонала и накладных расходов, появление новых технических средств обусловили необходимость изменения организационной структуры ведущих фирм США. Потребовалось обеспечить не только более эффективную деятельность в области традиционной административной службы, общей для всех коммерческих предприятий, но и придать ей новые функции, выполняемые специальным персоналом. Именно сюда относятся специалисты по автоматизированной обработке информации, системам и процедурам, методам и технике управления. [c.31]
С появлением этого персонала в штате служащих компаний возник вопрос, кому и в какой мере эти группы подчиняются в структуре организации. В силу необходимости его (персонала) работа перекрещивается с деятельностью других структурных подразделений предприятия. Чтобы вносить изменения в метод, систему или процедуру деятельности должностных лиц, эти люди должны занимать соответствующее положение в иерархии управления, т.е. иметь престиж руководящего состава, когда не действуют логика и убеждения. [c.31]
Ряд компаний решил эту проблему путем создания новой структурной единицы — отдела (службы, управления), возглавляемого начальником, который либо входил в руководящий состав корпорации, либо подчинялся непосредственно одному из руководителей, входящих в этот руководящий состав . В зависимости от размера компании и характера ее операций данные подразделения могут быть многочисленными или малочисленными. Обычно, чем больше компания, тем разнообразнее специализированные управления (отделы), необходимые для выполнения этих функций. То, что считается управленческой деятельностью в одной компании, может быть производственной функцией в другой. Во многих компаниях научно-исследовательская работа и разработка методов относятся к управленческим функциям или службам, а для других научно-исследовательских лабораторий — основная ее деятельность. [c.31]
Название новой структурной единицы отражает выполняемые функции, имеющие важное значение для данной компании. Некоторые компании имеют службы управления (т.е. делают упор на функции этой группы в области анализа и проектирования управленческих процессов), другие (например, страховые компании) называют данные подразделения отделом по обработке регламентирующей документации. [c.31]
Функции этих подразделений определяются спецификой предприятия и в общем случае должны обеспечить эффективную деятельность управляющей системы. [c.31]
Как видно, основная доля работ данного подразделения посвящена регламентированию управленческого труда. [c.32]
Из приведенных выше данных следует, что одна из основных функций регламентации управленческой деятельности — разработка оргструктур управления (в зарубежных публикациях это функция организационного развития ) — в американских фирмах обычно возложена на кадровую службу и занимает ведущую позицию среди специализированных функций данной службы. В оставшихся до 100% фирмах перечисленные выше функции могли отсутствовать вовсе (в смысле специализированного вида деятельности) либо выполняться другими службами. [c.32]

Вернуться к основной статье