Процесс стратегического планирования в малом бизнесе

из "Менеджмент для инженера Ч1 "

Стратегическое планирование в малом бизнесе включает формирование целей развития бизнеса и их движение сверху вниз с последующим развитием стратегий снизу вверх . Этот подход используется также при составлении бизнес-плана для привлечения инвестиций. [c.195]
Затем цикл опять повторяется, так как могут появиться новые ресурсы и изменения в окружающий среде. [c.195]
Процесс стратегического планирования в МБ также использует методологию, методы, модели, приведенные в разделе 1—5 гл. 4. Особенности отдельных этапов этого процесса представлены ниже. [c.195]
Анализ окружающей среды заключается в исследовании ее основных тенденций, с тем чтобы выявить предоставляющиеся возможности и потенциальные угрозы. Оценка включает экспресс-анализ экономической политики, а также ближайшего окружения малого предприятия и его видов деятельности. [c.195]
Обычно отсутствие опыта планирования и оценки внешней среды, а также условий быстрого изменения внешней среды и отсутствие доступной информации приводят к сбору ненужных сведений. Чтобы этого избежать, сначала надо работать в скромных масштабах, собирать сведения, касающиеся только аспектов перспективного плана, которые могут очень пригодиться. Не следует также собирать информацию с предубеждением. Например, если данные о конкурентах собираются с мыслью лидеры — это мы , то появляется риск, что информация, свидетельствующая о противоположном, будет проигнорирована, и это приведет к созданию стратегического плана, основанного на искаженных представлениях о действительности. [c.196]
Главное здесь — сосредоточить научно-исследовательский, технический и производственный потенциал и ресурсы на производство конкурентоспособной продукции. Важно найти меру в широте ассортимента, выделить основные стратегические сферы деятельности организации. Из широкого ассортимента, представляющего своего рода смесь многих продуктов с низким удельным весом в общем обороте, рентабельных и нерентабельных для малого предприятия, надо выявить ядро бизнеса , продукты, представляющие перспективную сферу деятельности и обеспечивающие большой удельный вес в производстве, обороте и выручке. [c.196]
Основными параметрами выделения перспективных видов бизнеса являются вид спроса (потребности) и технология. Оценка выделенных видов бизнеса проводится с использованием матрицы Бостонской консультационной группы. [c.196]
Малые предприятия обычно работают на рынках, которые они не достаточно знают с точки зрения их специфики (природы конкуренции, точки самоокупаемости и т.д.) и объемов, потому, что они, как правило, занимают слишком узкие ниши рынка. Поэтому национальные статистические органы или профессиональные маркетинговые институты не могут снабжать их необходимой информацией. Также многие из этих фирм не способны определить, каковы масштабы их рынков — местные, региональные, национальные или международные, не знают, с какой стороны они могут подвергнуться атакам конкурентов. [c.197]
Для этого следует определить основных конкурентов в данной отрасли бизнеса, их относительные размеры, рынки сбыта, уровень продукции, а также положение их бизнеса на карте стратегических групп бизнеса. [c.197]
Для традиционных продуктов нужно выяснить, как можно повысить их привлекательность для покупателей. Иногда это только улучшение дизайна, в том числе упаковки в других случаях — повышение потребительских свойств, сроков их пользования, реализация экологических требований и т.д. Много зависит от того, как оформляется программа для покупателя, — это возможности дальнейшей комплектации купленного продукта, рекомендации по его использованию, сервис, привлекательные скидки по цене, формы поставки и т.д. [c.197]
Необходимо очень внимательно исследовать, какие конкуренты находятся на рынке или намерены на нем выступить. Это особенно важно, когда готовится решение освоить новый продукт. Соревнование с конкурентами для малых предприятий в России — совсем новая ситуация, однако она становится все более неизбежной, нормальной ситуацией. Поэтому требуется бескомпромиссное сравнение с конкурирующими продуктами и с поведением конкурентов на рынке. [c.197]
Обе рассматриваемые модели используются как предварительный шаг, описывают и проверяют прошлое. Конечным результатом оценки является формирование ключевых факторов успеха, т.е. средств, с помощью которых организация побеждает в конкуренции или будет побеждать в будущем. [c.198]
На этапе формирования целей следует избегать двух положений цели не должны выражаться в простом перечне пожеланий — они должны находиться в области реально возможного они не должны ориентироваться на схему долгосрочных ассигнований средств. От малого предприятия это требуется для того, чтобы анализ был определенным и долгосрочным. [c.198]
Другая тонкая проблема — интегрировать устремления лидера предприятия в конечные цели организации. Когда способ постановки целей не носил формального характера, это интегрирование осуществлялось в мыслях руководителя. Напротив, когда решено прибегнуть к стратегическому планированию, аналитическая процедура заставляет его определять цели, стараясь держать их на дистанции от своих личных амбиций, чтобы принимать в расчет интересы предприятия и не шокировать работников. Это может идти вразрез с его ощущением того, что фирма — его личная собственность. [c.198]
Принимая во внимание то, что многие малые предприятия являются семейными, определение целей должно касаться и порядка урегулирования проблем наследования. [c.198]
При разработке общих стратегий наиболее эффективными для малого бизнеса являются стратегии оборонительные или защитные на разных уровнях защищенность от рыночного риска, заключающаяся в поисках соглашений и договоров с конкурентами защищенность от опасных воздействий внешней среды общеэкономического характера (конъюнктуры и др.) посредством коллективных действий, дающих возможность переговоров с другими социальными партнерами лицом к лицу поиск достаточно гибкой структуры, способной реагировать на изменение ситуации, и т.д. [c.198]
Следовательно, нет никакого чрезмерного формализма, а реально нужны несколько альтернативных сценариев, которые легко пересмотреть и которые основаны на ограниченном числе переменных такова прогнозная процедура стратегического планирования на малом предприятии. [c.199]
Матрица М. Портера показывает наиболее применяемые стратегии на уровне малого бизнеса снижение издержек и дифференциация. В ходе формирования стратегии этого этапа надлежит сделать все возможное, чтобы сохранить традиции фирмы, ее миссию, устои . Действительно, первоначальное возбуждение, вызванное внедрением нового оборудования/технологии, порождает целый пакет идей с обновленческой ориентацией. Далее существующим и потенциальным рынкам начинают придавать одинаковый вес, в то время как на передний план в этой ситуации должен выходить анализ новых возможностей. [c.199]
Сохранение своих традиций, прежде чем продвигаться дальше, важно еще и потому, что внедрение стратегического плана всегда создает некоторые перестановки внутри организации. А если стратегический план предусматривает радикальную перестройку, перестановки могут быстро превратиться в открытый конфликт и общую анархию. [c.199]

Вернуться к основной статье