Управление личными продажами

из "Маркетинг-менеджмент и стратегии "

Личные продажи —функция маркетинга, предполагающая прямые контакты с покупателями. Другими словами, она служит коммуникативным мостиком между компанией-производителем и ее целевой аудиторией (что сближает личные продажи с рекламой, продвижением товаров и другими формами пропаганды). Личные продажи обладают особенной эффективностью, создавая двустороннюю связь между покупателем и продавцом, которая позволяет компании изучить потребности клиентов, проявить гибкость в разработке и представлении торгового предложения. [c.355]
Роль торгового персонала в современных компаниях, по сравнению с недавним прошлым, существенно изменяется. Во-первых, во многих компаниях постепенно снижается число занятых полный рабочий день продавцов. Одна из причин данного явления — концентрация покупателей. Например, крупные производители продовольственных товаров предсказывают, что через несколько лет в Европе останется не более 10 крупных торговых сетей, которые будут контролировать большую часть супермаркетов. Предсказывают также, что в конце концов на мировом рынке останутся всего лишь 5 производящих автомобили корпораций. Кроме того, труд работающих полный день продавцов отличается дороговизной. Большое число торговых агентов остается лишь в компаниях высокоприбыльных отраслей (например, у производителей патентованных фармацевтических препаратов). Наконец, многие фирмы делают закупки в компаниях, специализирующихся на сбыте, что позволяет им снизить постоянные издержки и воспользоваться профессионализмом посредников. [c.356]
Менеджеры службы сбыта определяют степень важности каждой из задач и время, необходимое для их выполнения. Затем необходимо разработать соответствующие им стратегии и продумать организацию сбыта. Управляющие несут ответственность за общий менеджмент, набор торгового персонала, проведение тренингов, позволяющих продавцам выполнять поставленные задачи, оплату труда, мотивацию. [c.358]
Заметьте, что позиция поставщика зависит от специфики деятельности покупателя. Например, для упаковочной промышленности производитель типографских красок является поставщиком сырья , а для компаний, выпускающих компакт-диски, — постоянным поставщиком Упаковочной промышленности товар продавался по цене 7 за 1 кг из-за больших расходов краски в производстве упаковки и невысокой валовой прибыли. Производство компакт-дисков, напротив, требует небольшого количества типографской краски и приносит высокую валовую прибыль, поэтому поставщик продает ее по 40 за 1 кг. [c.360]
Какой вывод можно сделать из матрицы отношений поставщика и покупателя Очевидно, что цель команды по сбыту заключается в усилении позиций поставщика в соответствии с указанными в ней критериями и повышении значения его продукции для покупателя. [c.360]
Вклад поставщика в прибыль клиента увеличиваемся по мере все более полного удовлетворения потребностей покупателя — например, при расширении товарного ассортимента или в сотрудничестве с компаниями, предоставляющими дополнительные товары или услуги. Однако если поставщику товаров с низкой добавленной стоимостью не удалось разработать отличительные преимущества товара, он превращается в привлекательную мишень для агрессивной закупочной команды. [c.360]
Создание отличительного конкурентного преимущества — хорошая стратегия на все времена, но найти его сегодня как никогда трудно, что подтверждает и лестница ценности, изображенная на рис. 10.3. Чтобы попасть на первую ступеньку лестницы, поставщик должен предложить товар, соответствующий техническим требованиям покупателя. Проблема заключается в том, что в настоящее время преодолеть первую высоту способны многие компании. Даже если вы предлагаете рынку новинку, ваши конкуренты имеют возможность скопировать ее. При концентрации усилий на характеристиках и свойствах товара конкуренция между поставщиками обостряется, равно как и чувствительность к цене потребителей, поэтому покупатель с легкостью переключается с одного поставщика на другого. Следовательно, производитель должен подниматься по лестнице ценности, т. е. двигаться от обычного продукта к товару высшего качества, первоклассному сервису и поддержке. Однако не забывайте, что товары и услуги совершенствуют и ваши конкуренты. Создать отличительное преимущество достаточно легко, гораздо труднее сохранить и развить его. [c.360]
Для сохранения этого преимущества продавец должен попасть на 5-6-ю ступеньки лестницы ценности, вступив в стратегическое партнерство с клиентом. [c.360]
Поставщик, достигший 5-й ступеньки лестницы, вносит свой вклад в деятельность покупателя он участвует в определении новых рыночных возможностей, снижении расходов и увеличении производительности клиента. На последней ступеньке поставщик становится для покупателя партнером, с которым обсуждаются проблемы, консультируются по различным вопросам, включая направление стратегии, корпоративную культуру, организационную структуру и системы. [c.361]
Между двумя верхними и остальными ступеньками лестницы лежит фундаментальное различие. Для того чтобы подняться на первые 4 ступеньки, торговый представитель компании должен быть специалистом в своем деле — предлагать первоклассный товар или услуги. А компания, в которой он работает, — не иметь себе равных в области производства и поддержки товаров высшего качества. Но чтобы попасть на две последние ступеньки, поставщику необходимо стать специалистом в бизнесе фирмы-партнера, разбираться в специфике ее деятельности и в той цепочке, по которой создается ценность. В данном случае поставщик выступает скорее консультантом, чем продавцом. Поэтому требования к компетентности такой консультационной компании значительно выше требований к обычным поставщикам. [c.362]
Стратегия продаж современной компании должна быть направлена на переключение внимания с заключения сделок, включающего в себя сравнение цен и товаров, на создание взаимовыгодных отношений с клиентом. В разделе Практикум 10.1 рассматриваются некоторые способы создания таких отношений. Построение партнерских отношений зависит прежде всего от того, относится ли покупатель к своим поставщикам как к высококвалифицированным специалистам в его бизнесе и соответствующих технологиях. Он прислушивается к тем продавцам, которые обладают профессиональными знаниями в области возникающих у покупателя маркетинговых, организаторских и технологических проблем. Если покупатель оценивает компетентность поставщика как неудовлетворительную, он постарается ограничиться определением технических требований к товару и услугам и заключением сделки по самой низкой цене. [c.362]
Численность и структура торгового персонала определяются задачами и стратегией компании. Если компания производит определенную товарную линию, а ее покупатели из одной конечной потребляющей отрасли находятся в разных районах страны, поставщику необходимо структурировать торговый персонал по географическому признаку. Когда компания предлагает разнообразный ассортимент товаров на различных рынках конечных потребителей, целесообразно структурирование по товарному или рыночному признаку. Если деятельность компании зависит от нескольких крупных покупателей, торговый персонал структурируется по группам работы с клиентами. [c.362]
Самым распространенным методом является расчет числа продавцов на основе общей продолжительности процесса продажи, который включает в себя следующие шаги. [c.366]
Например, если у компании 200 клиентов типа А (обладают высоким потенциалом), 300 — типа Б, 500 — типа В (низкий потенциал), а плановое количество визитов составляет соответственно 26,12 и 6 в год, общая рабочая нагрузка составит 11 800 визитов. Если средний продавец имеет возможность сделать 600 визитов в год, компании необходимо 20 продавцов. [c.367]

Вернуться к основной статье