Принципы выбора стратегии развития фирмы

из "Маркетинг теория и практика "

Учитывая собственные конкурентные преимущества, фирма принимает решение об использовании соответствующей маркетинговой стратегии на привлекательном для нее рынке. Для этой цели применяются матрицы, наиболее известными из которых признаны Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и Матрица стратегического планирования компании Дженерал Электрик (Матрица ДЭ). [c.543]
Матрица БКГ использует в качестве меры привлекательности рынка темпы его роста, а в качестве характеристики конкурентоспособности фирмы — ее рыночную долю по отношению к наиболее сильному конкуренту. Следует также отметить, что в основу матрицы БКГ положена предпосылка о том, что малая рыночная доля соответствует повышенным издержкам, а высокая доля рынка характеризует преимущества компании по издержкам. Кроме того, идея матрицы учитывает концепцию жизненного цикла товара. [c.543]
Таким образом, составляющие бизнес-портфеля (например товары, группы товаров, подразделения) в указанных координатах могут быть расположены в том или ином квадрате матрицы. [c.543]
При благоприятном развитии ЖЦТ звезды , замедляя темп роста, перейдут в дойных коров , которые характеризуют товары (направления деятельности), завоевавшие большую рыночную долю, при значительном замедлении темпов роста. Такая ситуация соотносится с фазой зрелости ЖЦТ. [c.543]
Анализ бизнес-портфеля с помощью матрицы БКГ обычно проводят в динамике, что дает возможность устанавливать направления развития каждой его составляющей. Принято условно обозначать анализируемый объект кружком, площадь которого пропорциональна объему продаж. В зависимости от его расположения на матрице можно сделать вывод о направлении рыночного развития данного товара, перспективах роста продаж, увеличении относительной рыночной доли, положении фирмы на рынке, финансовых потребностях для дальнейшего развития. [c.544]
В итоге бизнес-портфель должен быть сбалансированным, поскольку как слишком большое количество изгоев , так и избыток трудных детей нежелательны практически в равной степени изгои предвещают движение фирмы к упадку, а избыток новинок влечет за собой слишком высокие финансовые затраты на превращение темных лошадок в дойных коров . [c.544]
Матрица стратегического планирования бизнес компании Дженерал Электрик (Матрица ДЭ) рассматривает положение фирмы с точки зрения привлекательности отрасли и устойчивости фирмы в ней. Чем устойчивее позиция компании в отрасли с высокой привлекательностью, тем выше уровень ее конкурентоспособности. [c.544]
В качестве факторов привлекательности отрасли матрица ДЭ рекомендует использовать емкость рынка и темпы ее роста коэффициент прибыльности в данной отрасли характер спроса (в частности, его сезонность и цикличность) структуру отраслевых издержек степень конкуренции в отрасли. Названные факторы подлежат количественной оценке и в сумме составляют индекс привлекательности отрасли. [c.545]
Устойчивость положения фирмы в матрице ДЭ определяется не относительной долей рынка, а так называемым индексом устойчивости бизнеса. Составляющими этого индекса являются такие показатели, как относительная рыночная доля уровень качества товара степень конкурентоспособности цены эффективность сбыта географическое преимущество степень изученности рынка. Этот индекс также определяется после количественной оценки каждой его составляющей. [c.545]
Значение обоих индексов позволяет оценить привлекательность отрасли и степень устойчивости фирмы в ней по трем степеням высокой, средней и низкой (рис. 7.2). [c.545]
Кружки на схеме соответствуют трем составляющим бизнес-портфеля фирмы. Площадь кружка пропорциональна доле отрасли, в которой данная составляющая бизнес-портфеля конкурентоспособна. Сегменты в кружках пропорциональны их рыночным долям. Так, кружок А говорит о том, что в данной отрасли (с высокой степенью привлекательности) компания имеет устойчивое положение и владеет долей рынка, равной 30%. Кружок В характеризует товар (вид бизнеса), степень устойчивости которого на рынке низкая, хотя рыночная доля — 20% и отрасль отличается высокой привлекательностью. По товару С можно отметить низкую устойчивость и малую рыночную долю в малопривлекательной отрасли. Такая ситуация позволяет рекомендовать компании расширять направление деятельности А, повышать устойчивость составляющей В и, по-видимому, отказываться от направления С. [c.545]
Можно отметить также, что положение кружка В в ряде случаев может характеризовать кажущуюся привлекательность рынка, который в реальности неустойчив, что говорит об определенной степени риска данного направления бизнеса фирмы. [c.546]
Выбор базовой (глобальной) стратегии. По результатам портфельного анализа с учетом ситуации на выбранном целевом рынке компания разрабатывает базовую (глобальную) стратегию развития исходя из следующих моделей лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация. [c.546]
Стратегия лидерства по издержкам преследует цель достижения более низких, чем у конкурентов, затрат на разработку, производством и маркетинг товаров. Для этого необходим тщательный анализ всех составляющих постоянных затрат, направление инвестиций в наиболее доходные виды производства, серьезные обоснования инноваций, постоянный контроль за эффективностью способов сбыта, рекламы, ценовыми стратегиями. Добиваясь низких издержек, компания защищает себя от ценовых войн и создает возможность получения прибылей в условиях навязывания конкурентами политики низких цен. На успех данной стратегии в значительной степени влияют уровень производительности труда и кадровая политика. [c.546]
Стратегия лидерства по издержкам опирается на закон опыта, который сформулирован в конце 60-х годов прошлого века Бостонской консалтинговой группой. Главное положение закона сводится к следующему Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартизованному продукту, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении количества продукции . [c.546]
Таким образом, закон исходит из эффекта опыта, другими словами, повышения производительности труда. Формулирование самого закона оказало прямое влияние на стратегическое планирование компаний, поскольку позволило прогнозировать изменение издержек. Важно еще и то, что стало возможным оценивать издержки не только применительно к собственным товарам, но и к конкурирующим. [c.546]
Следует иметь в виду, что закон имеет ряд ограничений он справедлив для издержек по получению добавленной стоимости, т. е. издержек, поддающихся контролю (себестоимость за вычетом материальных издержек). Кроме того, в наибольшей степени эффект опыта заметен при выведении нового товара на рынок и в фазе роста жизненного цикла товара. Следует отметить эффект опыта от эффекта масштаба. Составляющими эффекта опыта являются накопление навыков труда вследствие повторного многократного выполнения операции специализация технологические инновации привлечение более дешевых материалов, совершенствование конструкции изделий. Эффект масштаба возникает в результате развития и становления эффекта опыта, являясь по существу его следствием. [c.547]

Вернуться к основной статье