Управление изменениями

из "Настольная книга менеджера по кадрам "

Можно ли управлять противоречиями, изменениями в организации Да. Такие методики есть, и они широко используются во всем мире. [c.344]
По мнению большинства ученых, это самый трудный вид управления. [c.344]
Этап 1. Руководство, полномочное принимать решения, проводить изменения, должно прийти к выводу о необходимости изменений. [c.345]
Возьмем, к примеру, такую проблему, как необходимость изменить работу кадровой службы для того, чтобы более эффективно использовать важное условие производства — кадровый потенциал. [c.345]
Очевидно, что изменения работы организации целесообразно начинать с изменений в работе кадровой службы. Отсутствие внимания к работе кадровой службы — это неиспользованный резерв улучшения работы организации. [c.345]
Он пишет генеральному директору докладную записку о необходимости перемен со ссылками на опыт других организаций и на науку менеджмента. [c.346]
Этап 2. Руководство осознало необходимость перемен и сосредоточило внимание на этой проблеме. [c.346]
Предположим, руководитель уже ощущает потребность в переменах работы кадровой службы, но еще недостаточно уверен в срочности их проведения. В этом случае целесообразно привлечь внешнего консультанта, который, проведя анализ работы кадровой службы, докажет необходимость и срочность перемен. [c.346]
Разумеется, консультант может сделать анализ работы кадровой службы и отметить необходимость перемен. Очевидно, что кадровая служба должна убедить руководителя организовать такую работу. [c.346]
По результатам анализа консультант предоставляет заключение с предложениями возможных изменений. [c.346]
Этап 3. Точная диагностика и осознание перемен. На этом этапе руководитель уточняет для себя проблему, запрашивает от отдела персонала необходимый материал. [c.346]
Определяется период времени для принятия эффективных мер, имеющийся в распоряжении организации (устанавливается период изменений во внешней среде). Это информация первостепенной важности для планирования изменений. [c.346]
Анализ природы изменений включает также изучение изменений возможностей организации, необходимых для обеспечения новой стратегии. В этом случае для диагностики всей совокупности изменений без детального анализа каждой стратегической зоны хозяйствования может быть использован упрощенный вариант анализа. [c.346]
Выявляются подразделения организации, которые затронут изменения. [c.346]
Далее проводится анализ поведения ведущих работников, которые или поддержат изменения, иЛи окажут им сопротивление, а также причин такого поведения. Выявляются отношение групп, способных оказать поддержку или сопротивление, а также индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований. [c.346]
Результаты этого анализа могут быть распространены на организационную структуру всей фирмы для составления схемы поддержки или сопротивления. [c.346]
Этап 4. Поиск нового решения. Эта работа может быть проведена силами только кадровой службы или совместно с консультантами или только силами консультантов. [c.347]
Этап 5. Это прежде всего эксперимент и выявление. Обычно организация редко сразу же проводит существенные, качественные изменения. Поэтому нередко они осуществляются поэтапно. [c.348]
Например, кадровая служба реформирование своей деятельности осуществляет в несколько этапов. Вначале, предположим, вводится письменная форма контрактов. Одновременно с этим уточняется содержание всех видов контрактов. Очевидно, что это очень большая работа, цель которой — привести свои трудовые отношения в соответствие с требованиями закона с целью улучшить организацию работы. [c.348]

Вернуться к основной статье