ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

из "Управление персоналом современной организации Издание 3 "

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Если в компании освобождается место Президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным своим и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает. [c.170]
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеют свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. [c.170]
ПРЕЕМНИКИ или ДУБЛЕРЫ - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе Орион определены два преемника на должность Генерального директора - 42-летний директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности немедленно, и 44-летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в состоянии занять эту должность через два года. [c.171]
Первым этапом в работе с резервом является определение КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии - компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов относит к числу ключевых должность -мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров. [c.173]
Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200. [c.173]
При планировании резерва необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом. [c.173]
наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе -подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников. [c.173]
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК БУДУЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. [c.174]
При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности. [c.174]
В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты идеального руководителя (см. Вставку Портрет руководителя). [c.174]
Финансовое планирование/анализ Сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных правильные выводы из анализа финансовой информации применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем подготовка реалистических бюджетов для решения задач организации. [c.174]
Стратегическое мышление Анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих факторов определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например, нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором для расширения деятельности организации формулировка и оценка альтернатив развития. [c.174]
Обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей установление минимально необходимого контроля контроль за достигнутыми результатами, сравнение их с планом. [c.175]
Определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации разумное распределение рабочего времени продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации способность работать с большой нагрузкой. [c.175]
Внимание Умение слушать и слышать сообщения и воспринимать информацию. [c.175]
Выступления Подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме, и обеспечивающих достижение желаемых результатов. [c.175]
Развитие сотрудников Развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями постановка сложных профессиональных задач создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. [c.175]
Мотивирование Создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству. [c.175]

Вернуться к основной статье