Показатели производительности

из "Финансы для финансовых менеджеров "

Если задолженность со временем растет, это может быть как хорошей, так и плохой новостью. Если отдел продаж принимает новые заказы с такой скоростью, что производственный отдел не успевает их выполнять, клиенты будут недовольны и компания может потерять покупателей. Это вызовет тенденцию к замедлению длительного успеха отдела продаж в соревновании с производственным, но по совершенно неправильным причинам. [c.137]
В реальности я не помню, чтобы когда-нибудь слышал от компании, что у нее слишком высокая задолженность. Слишком старая - бывало. Слишком трудная для выполнения - конечно. Слишком невыгодная, чтобы мучиться - к несчастью, да. Но слишком высокая Надеюсь, нет. Компании используют задолженность, чтобы измерить успех своих усилий по продаже. Я рекомендую своим клиентам встраивать ее в инициативные планы своих руководителей отделов продаж и маркетинга, чтобы прослеживать регулярно и открыто. [c.138]
Каждый из этих трех показателей измеряет производительность усилий по продаже насколько хорошо компания тратит свой доллар продажи. Это важные критерии, и их легко подсчитать, хотя трудно изменить. Каждый из них используется в зависимости от модели продаж При розничной продаже могут быть полезны все Некоторые бесполезны вне розничной торговли. Рассмотрим кратко каждый из них. [c.139]
Продажи на клиента могут быть полезны, если компания считает, что стоимость обработки заказа неизменна или хотя бы управляема. Тогда она значительно увеличит прибыль, если сможет увеличить среднее количество покупок на клиента, поскольку затраты на саму продажу могут быть маленькими или не расти (за исключением, разумеется, реальной стоимости продукта). [c.139]
Продажи на сотрудника наиболее полезны, когда отдел или компания ориентированы прежде всего на продажи. В эту категорию часто попадают предприятия розничной торговли. В некоторых компаниях всю организацию поощряют думать в терминах продаж, в то время как в других отдел продаж - основная движущая сила. Как его ни используй, он помогает при оценке воздействия на продажи приема дополнительного сотрудника или при сравнении одного представительства или одного подразделения с другим. Применяя этот критерий, исполнительный директор должен быть осторожен и видеть в отделах или подразделениях общее и особенное. Некоторые модели предприятий настолько отличаются, что их нельзя эффективно сравнивать на основе продаж на сотрудника, и делать это значило бы препятствовать им наиболее эффективно действовать на рынке. [c.139]

Вернуться к основной статье