Цели бюджетирования

из "Управленческий учет - принципы и практика "

Приведенное определение бюджета указывает на основные цели внедрения системы бюджетирования. Однако вопрос о том, насколько бюджеты помогают достижению этих целей, остается открытым. Рассмотрим цели бюджетирования более подробно. [c.542]
Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения. Хотя бюджеты не могут предотвратить наступление непредвиденных проблем в будущем, само бюджетирование позволяет в какой-то мере подготовиться к их решению. Например, если принять во внимание возможность будущих перебоев в поставке материалов, можно разработать ряд превентивных мер, в частности заранее подыскать альтернативных поставщиков. Рассуждая так, можно предположить, что бюджеты описывают будущее развитие деятельности организации с довольно высокой степенью точности. Однако на самом деле давать точные оценки сложно. Поэтому бюджетирование во многом основано на опыте, знаниях и профессиональных суждениях менеджеров. С одной стороны, эта попытка заключить экспертные оценки в рамки бюджетов ограничит их субъективизм, с другой — формализованная система во многих случаях способствует замедлению реакции менеджеров на изменение условий деятельности и желанию избежать риска, не предусмотренного ими в бюджете. Кроме того, хотя бюджеты и указывают нам, что следует делать, они не показывают, как это следует делать. [c.542]
Типичная система бюджетирования определяет сферу ответственности менеджеров и соотносит ее с определенными элементами бюджета (таким образом, речь идет об учете ответственности). Финансовый контроль и оценка результативности при этом часто основываются на сравнении бюджетных и фактически достигнутых показателей (контроль с обратной связью) и на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями (контроль с прямой связью). Очень часто величина вознаграждения руководителей (льготы, премии и другие выплаты) бывает связана с результативностью деятельности организации, определенной через механизмы контроля с прямой или обратной связью. Этот вопрос обсуждается в гл. 13, 14, 15, где будет показано, что контроль финансовых результатов имеет ограничения и даже таит в себе некоторые опасности. [c.543]
Выработка целей имеет и дополнительный эффект, касающийся мотивации сотрудников организации. Если цель деятельности точно установлена и задана количественно, то в большинстве случаев к ее достижению прилагается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей цели. Однако, как будет показано в гл. 16, мотивационный эффект бюджетирования не столь однозначен. Система бюджетов, а также участие сотрудников организации в их разработке может стать мощным стимулом к улучшению их работы, а может иметь и обратный эффект — особенно тогда, когда бюджетирование рассматривается руководителями как инструмент принуждения, преследующий тех, кто не выполняет плановые задания. [c.543]
В то же время трудоемкость составления бюджетов может оказаться настолько значительной, что перекроет все их достоинства, и тогда попытка внедрения системы бюджетирования станет способом бюрократического самоубийства организации. [c.544]
Переоценить значение координации деятельности различных филиалов, подразделений и менеджеров организаций (особенно крупных) невозможно. Она жизненно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица относительно независимы от центра. [c.544]
Система бюджетирования является отличным инструментом формирования экономического сознания сотрудников, однако, если она используется в качестве кнута и пряника одновременно, внедрение ее может вызвать страх и недовольство в организации. Кроме того, можно отметить, что любая система бюджетирования имеет собственную стоимость, т.е. требует затрат на разработку, внедрение и поддержание ее в актуальном состоянии. Такая стоимость может выражаться не только в деньгах, но и в часах рабочего времени управляющих, затраченного на бюджетирование возможно, эти ресурсы могли быть использованы более продуктивно в других видах деятельности. Таким образом, финансовая осведомленность, формируемая системой бюджетирования, может стать нежелательной для организации, если фокусирует внимание и усилия менеджеров на текущих, финансовых и внутренних факторах в ущерб долгосрочным, нефинансовым и внешним проблемам. [c.546]

Вернуться к основной статье