Сегментация

из "Управленческий учет - принципы и практика "

В предыдущих двух главах обсуждение велось в контексте центров затрат и центров прибыли. Здесь мы вводим новое понятие центра инвестиций — подразделения организации, в которых прослеживаются потоки доходов, затрат и капитальных вложений. Структуры, имеющие центры инвестиций, часто называются сегментированными. Следует отметить, что центрами инвестиций могут быть как подразделения одной компании (или сегменты), так и отдельные фирмы внутри промышленно-финан-совой группы, а в организациях общественного сектора их иногда называют стратегическими или сервисными единицами. Стратегические единицы (СЕ), помимо координации потоков затрат, доходов и капитальных вложений, формируют собственную стратегию, часто практически независимую от центральных органов организации. [c.722]
Более того, крупные центры инвестиций и стратегические единицы (т.е. отдельные компании внутри группы) часто имеют собственные центры затрат и прибыли. Независимо от названия подразделение организации может считаться центром инвестиций только тогда, когда затраты, доходы и хотя бы часть капитальных вложений компании имеют к нему непосредственное отношение и, хотя бы в какой-то степени, контролируются его руководителями. Настоящая сегментация свойственна только крупным организациям, где капитальные инвестиции настолько велики, что в интересах эффективности управления их разделяют по центрам ответственности. В небольших организациях полномочия и ответственность могут быть переданы центрам затрат, прибыли или доходов в соответствии с функциями подразделений. [c.722]
Необходимо понимать, что сегментация, так же как и принципы децентрализации и делегирования полномочий, на которые она опирается, не является абсолютной и может быть реализована в зависимости от конкретных обстоятельств и специфики деятельности той или иной организации. Поэтому сильные и слабые стороны сегментации принципиально не отличаются от уже обсуждавшихся ранее недостатков и достоинств более широких принципов децентрализации и делегирования полномочий. [c.722]
В примере 15.2 приводятся некоторые сведения о компании HTM pi . Очевидно, что масштаб и разнообразие сфер деятельности компании предполагают ее сложную организационную структуру со множеством подразделений. [c.723]
Основные достоинства сегментации обсуждаются ниже. Одни из них более очевидны, другие — менее. [c.723]
В стратегическом плане достоинства сегментации могут быть особо значимыми, поскольку она позволяет организациям проявлять большую гибкость и приспособляемость к изменению обстоятельств. Однако и здесь существуют некоторые проблемы. [c.725]
Таким образом, структурирование нельзя считать однозначно полезным. Лишь тщательный и непрерывный анализ затрат и выгод позволит избежать организационных нагромождений, свойственных структурам, выстроенным исходя из сиюминутных обстоятельств, а не в соответствии с продуманным планом действий. [c.726]
В сегментированных организациях с делегированием определенных функций аппарату управления подразделений особенно важно хорошо продумать систему адекватных оценок результатов работы. Ниже обсуждаются два варианта оценок — рентабельность вложенного (авансированного) капитала и остаточный доход. Обе оценки отражают наиболее важные финансовые аспекты деятельности, управление которыми делегируется подразделениям, — выручку от продаж, затраты и вложенный капитал. [c.726]

Вернуться к основной статье