Культура организации

из "Управленческий учет - принципы и практика "

На культуру организации оказывает влияние множество факторов. Наиболее важные из них рассмотрим подробнее. [c.770]
Национальные особенности. Осознание важности фактора национальной специфики в последнее время проявляется в пристальном внимании, которое уделяется изучению национальных особенностей японских компаний, и в попытках подражания им со стороны западных фирм, которые полагают, что на этом пути можно достичь успеха. При сравнении транснациональной корпорации и компании, работающей в одной стране, можно обнаружить некоторые отличия, обусловленные влиянием нескольких или только одной культуры. Воздействие национальных особенностей особенно четко проявляется в реализации управленческих функций. В большинстве западных компаний для интенсификации работы в интересах организации-работодателя сотрудников принято стимулировать. В других странах, например, Японии, мотивация такой деятельности является частью индивидуального психологического портрета и присуща людям в силу культурно-исторических причин. Поэтому в этих странах менеджеры больше сосредоточены на решении задач кооперации, а не контроля. Следует признать, что фундаментальные различия такого рода могут обусловливаться общим направлением общественного развития рассматриваемых стран. Попытки придать акцент управления кооперации, традиционно ориентированной на контроль, скорее всего не принесут успеха ни тем, кто управляет, ни тем, кем они пытаются управлять. [c.770]
Обычно очень крупным (многонациональным и/или многоотраслевым) организациям присуща более свободная культура, чем небольшим или узкоспециализированным. Такое различие проявляется в уровне централизации/децентрализации управления, т.е. степени сегментирования организации и независимости подразделений в принятии решений. Высокая степень сегментации предполагает делегирование полномочий и ответственности за реализацию функций планирования, контроля и принятия решений в пределах организации. Однако она сопровождается бюрократизацией аппарата управления, а менеджеры на всех уровнях, за исключением самого высокого, ощущают, что они несут ответственность, не имея соответствующих полномочий. Это не только сводит на нет большинство достоинств делегирования полномочий (т.е. децентрализации), но также утверждает в вере, что в управлении организацией первостепенную роль играет именно контроль. [c.771]
Здесь мы кратко обсудим стиль управления. При этом следует иметь в виду, что позиции менеджеров, их убеждения и культура организации тесно взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние. Факторы культуры организации сначала воздействуют на менеджеров и только затем через них проявляется их воздействие на организацию. В организации, описанной в примере 16.1, изначально возникает некоторая доминантная группа , т.е. менеджер или группа менеджеров, чьи убеждения и позиция на первых порах преобладают. Но ни позиция, ни состав участников группы не являются постоянными, таким образом, культура организации будет изменяться в зависимости от того, как меняются состав доминантной группы, убеждения ее членов и их воззрения на формирование организации. [c.771]
Проблема активного привлечения культуры организации к роли эффективного инструмента управления обусловлена сложностями терминологического характера, поскольку культура организации определяется множеством туманных, противоречивых и изменчивых составляющих. С другой стороны, в ограниченном смысле, ее особенности можно учитывать, например, при разработке кадровой политики фирмы, в соответствии с которой отбираются сотрудники, чьи поведенческие установки и мотивация максимально соответствуют интересам организации. По мнению Джонсона и Гила (1993), даже самые демократичные и разумные менеджеры понимают, что культура организации как система управления не может действовать механически, как, скажем, система денежного стимулирования . [c.772]
Множественность факторов культуры проявляется не только в разнообразии самих организаций, но и в пределах одной фирмы — тогда говорят о субкультурах. Наличие субкультур может быть полезным для организации, если оно создает основу сознательной здравой политики. Однако в равной Степени это обстоятельство может работать и против интересов организации. В частности, субкультуры выражаются в конфликте между индивидуальными (групповыми) поведенческими нормами и нормами организации (доминантной группы) или в конфликте друг с другом. Тогда вполне рационально действующая организация с хорошей информационной системой и определенными целями деятельности получает результат, весьма отдаленный от этих целей. [c.772]
Возможно, ключевым аспектом целевых установок является то, что они свойственны людям, — ведь сами организации целей перед собой не ставят. Следовательно, важным моментом как в определении целей, так и в обеспечении их достижения является структура власти организации (доминантной группы). С учетом личностной природы целей, их разнообразия и потенциальной конфликтности возникает сомнение в реалистичности попыток добиться совпадения целей всех членов организации. Может быть, следует добиваться поведенческого соответствия Этот вопрос возвращает нас к важности культуры организации как желательному поведению . Даже в ситуациях, когда цели хорошо определены и доведены до всех участников организации, остаются три важных вопроса. [c.773]

Вернуться к основной статье