Рейтинговые методы

из "Оценка и аттестация персонала "

Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации — рейтинговый. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант — это список , когда выбирается ответ да или нет . [c.96]
На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-разному. Приведем несколько примеров. Пример 1. [c.96]
Как видно из примеров, вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основное, что их объединяет,— это необходимость поставить определенные оценки. [c.100]
При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вызывают обсуждение. [c.100]
Второй вопрос для обсуждения — стоит ли вводить цифры или можно описать варианты оценки словами, как это сделано в примере 3. Представьте, что мы оцениваем сотрудника по пятибалльной шкале, где 3 — соответствие требованиям к должности. Очевидно, что большинство сотрудников получат именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически тройка воспринимается достаточно негативно, вместо удовлетворенности от полученной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк, получивший тройку. И от аттестующих мне приходилось слышать обидное слово троечники . Поэтому я бы рекомендовала либо описывать оценку словами (если за норму принята 3 ), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в начале аттестационного листа описывать, что подразумевается под той или иной оценкой. Напомним, что, согласно различным исследованиям, в нормальной организации подавляющее большинство (70-80 %) сотрудников — те, кто соответствуют занимаемой должности. [c.101]
Значительное превышение требований к должности не намного лучше несоответствия, так как свидетельствует о нестабильности человеческих ресурсов организации. Если у оцениваемого результат намного превышает норму, это говорит о том, что он перерос занимаемую должность. Руководство должно задуматься о том, чтобы подобрать ему работу более высокого уровня, в противном случае не исключено, что сотрудник найдет такую работу сам, но в другом месте. [c.102]
Приведу пример того, как делать НЕ НАДО. В одном солидном журнале была опубликована статья об аттестации в гостинице. Были определены группы факторов, по каждой группе выводилась средняя оценка. Первая группа — Знания (основное и дополнительное образования, знание иностранных языков, обучаемость, эрудированность ( ) и т. д.), вторая группа — Профессиональные качества (умение работать в коллективе, умение работать с клиентом, соблюдение стандартов обслуживания, умение выходить из сложных ситуаций, нацеленность на карьеру в данной гостинице и т. д.), третья группа — Личностные качества (открытость, контактность, дружелюбие, хобби ( ), инициативность, цель в жизни ( ), уровень мотивированности и т. д.). Не говоря уже о том, что вряд ли кто в здравом уме сможет оценить по пятибалльной шкале сотрудника по таким критериям, как эрудированность, хобби, цель в жизни, очевидно, что значение второй группы факторов гораздо больше, чем первой или третьей. [c.103]
Выводить итоговую оценку на основании арифметических действий с исходными оценками можно и разумно только в том случае, если обеспечен обоснованный подход к взвешиванию исходных оценок. [c.103]

Вернуться к основной статье