Коллективное управление — мягкая волна

из "Руководить без конфликтов "

На практике настоящее управление все еще порождает трудности и неуверенность. Может быть, мы затрагиваем большую тему, которую нельзя закрыть по древнему правилу Рим сказал — дело закончено . Мы представляем поколение, для которого директивное управление с приказом и послушанием было единственно возможным жизненным принципом, мы — современники поколения, для которого невозможно принять такие понятия, как послушание и авторитет . При нас появляется новое поколение, проявляющее во взаимоотношениях такую нетерпимость к поклонению авторитетам, какая нам и не снилась. [c.57]
Не удивительно, что из дебатов по поводу стиля управления каждый извлекает то, что ему нравится, что может подкрепить его позицию, объявляя все остальное мыльным пузырем. [c.57]
Даже парные понятия не согласуются здесь — авторитарное руководство, там — коллективное управление. При этом велика опасность того, что с авторитарностью можно выплеснуть и авторитет . А этого делать никак нельзя. Без авторитета никто не может управлять — ни через приказы, ни путем коллективного обсуждения. [c.57]
Когда дискуссия о стиле управления шла полным ходом и все более приобретала идеологическую окраску, спасение было найдено в понятии, вновь раздвигающем горизонты, которое, однако, полностью передавало прерогативу принятия решения наверх управление ситуацией — вот единственно правильный путь. [c.57]
На вопрос Как же все-таки надо управлять — следовал ответ В зависимости от заданных условий Каковы же эти условия Выделяются три фактора ситуация, задача, группа. [c.57]
Если в другом случае задача состоит в решении проблемы, в которой могут разобраться лишь высококвалифицированные эксперты, очевидно, не следует привлекать к ее решению дилетантов. Это, конечно, не означает, что дилетанты не могут принимать участие в обсуждении этих проблем. Наоборот, именно дилетантские вопросы спровоцируют дискуссии и будут способствовать получению конструктивных результатов. Но решения должны принимать признанные авторитеты в этой области. В других случаях просто решаемая задача может не входить в приоритетные условия, определяющие стиль управления. [c.58]
что способ управления зависит от состава управляемой группы, ясно каждому. К тому же маленькой группой следует управлять иначе, чем большим коллективом. [c.58]
Управление ситуацией понятно, но в трудных случаях, да и в повседневной жизни, оно с трудом поддается анализу. Управление ситуацией осуществляется в конкретных единичных случаях. И шеф часто оказывается в затруднении, если стремится в конкретном деле руководствоваться названными выше принципами. Это можно проиллюстрировать на примере, когда решение о каких-то изменениях принимается наверху. ИР такому решению занятые в данной отрасли или на данном предприятии должны просто подчиниться, хотя у них есть свои предложения и они располагают достаточным знанием предмета, чтобы активно участвовать в принятии коллективного решения. [c.58]
Для выхода из сложившейся ситуации воспользуемся простым и практичным средством. Это так называемое делегированное представительство . Оно исходит из позиции руководителя по отношению к коллективу (табл. 1). [c.59]
Ясно видно, что при таком подходе учтены все ступени, начиная от полной ориентации на интересы начальства до полной ориентации на интересы коллектива . Тем самым, конечно, еще ничего не выиграно. Тем не менее люди предпочитают получать, как и положено, неразбавленное вино, а не разговоры о якобы демократии. Делегированное представительство должно облегчить руководству получение четких ориентиров еще до обсуждения того или иного пункта повестки дня или до постановки задачи. Управляющий может решить для себя, насколько велико поле его демократических действий , предоставляемое им сотрудникам. [c.59]
Когда и насколько нужно быть демократичным Легко экспериментально доказать, что решение только тогда полностью поддерживается группой и успешно реализуется, когда группа имела реальную возможность активно участвовать в его подготовке. Только в этом случае каждый выкладывается , чтобы убедить других в своем подходе и продать им свое представление о результате, а потом совместно реализует общее решение. [c.61]
Всегда, если речь идет о выполнении задания, за которым стоит весь коллектив, достигается реально высокая степень демократии. В эксперименте группа, принимавшая решение единогласно, имела преимущества перед группой, где решения принимались большинством голосов. Конечно, для того чтобы единогласно одобрить решение, требуется больше времени. Слабыми местами в работе второй группы были те, кто оказался в меньшинстве. Но при этом процесс голосования проходил быстрее. В вопросах долго- и среднесрочной политики фирмы на подготовку решений, которые будут подвергаться серьезному давлению извне, необходимо не жалеть времени, чтобы в конечном счете не проиграть. [c.61]
В рутинных повседневных вопросах, наоборот, демократия практически ничего не дает. Большинство сотрудников в этих случаях отдают предпочтение тому управляющему, кто знает, куда идет , и быстро, без лишней суеты дает четкие указания. [c.61]
Приведенная таблица дает определенные ориентиры консультироваться, но решения принимать самостоятельно или в узком кругу. Но и в этом случае сохраняет свое значение принцип, согласно которому советники должны знать свою роль. [c.61]
О затратах времени речь уже шла. Если сроки здорово поджимают, иногда приходится отказываться от демократических форм принятия решения. При этом следует как можно скорее собрать соответствующую группу и изложить, почему был нарушен нормальный ход действия. [c.62]
Нормальное соотношение между масштабом принимаемых решений и требуемым для его проведения временем иллюстрирует рис. 8. Он напоминает нам, что решение рутинных и мелких вопросов не требует полного развертывания демократии, что приводит только к бесполезной трате времени. В принятии важных и масштабных решений участие всего коллектива может быть достигнуто только демократическим путем, большие затраты времени должны окупаться при выполнении этих решений. [c.62]
Когда ситуация на рынках ухудшается, темп экономического роста снижается, бюджет сокращается, приходит час тех, кто утверждает, что в этих условиях уже нельзя позволять себе роскошь совместного управления, мотивации и прочего . В прошлом многие модели коллективного управления именно поэтому как балласт были выброшены за борт. Считалось, что трудные времена можно пережить только при жестком авторитарном управлении. В подтверждение ссылались даже на античную традицию в мирное время в Риме правили два консула, во время войны — диктатор. [c.63]
Быстрые решения и их немедленная реализация всегда в той или иной степени вызывали зависть тех, перед кем в рамках коллективного управления стояла задача привлечения через многочисленные переговоры и беседы сотрудников к реализации предлагаемых мероприятий, кто должен отчитываться за собственные решения, которые всегда подвергаются опасности пересмотра. Когда же наконец решение принималось, могла произойти, например, затяжка с изменением налогообложения, которое уже учитывалось в принятом решении, и вся работа по его подготовке была напрасной. [c.63]
Эти люди с удовольствием вспоминали времена массовой безработицы и сопутствующей ей жесткой дисциплины. Коллективное управление для них — что-то вроде мягкой волны . [c.63]
Удивительно, но приходится подчеркивать, что коллективное управление строится совсем иначе. Еще и сегодня, консультируя фирмы или организации, можно услышать со стороны персонала недовольство фактическим отсутствием управления, нехваткой информации, незнанием целей. Правая рука не знает, что делает левая, —такие высказывания нередки. Принципы управления, однажды шумно провозглашенные, оказались забытыми в коробке для обуви — это, конечно, совсем не комплимент. [c.64]

Вернуться к основной статье