Механизм реализации стратегии

из "Энергетический бизнес Изд2 "

В каждом из указанных аспектов определяются свои стратегические цели, которые идентифицируются соответствующим набором ключевых показателей результативности. Желательно, чтобы последние имели количественное выражение и устанавливались в виде определенных нормативов (стандартов, эталонов). Эти ориентиры необходимы для оценки эффективности продвижения энергокомпании по стратегическому курсу. [c.266]
Между выделенными аспектами деятельности, стратегическими целями и целевыми показателями существуют причинно-следственные связи, причем как вертикальные (между блоками), так и горизонтальные (внутри их). [c.266]
Логика вертикальных связей состоит в следующем. Исходя из интересов собственников и встречных предложений топ-менеджеров устанавливаются стратегические цели высшего уровня, которые далее развертываются в обеспечивающие их финансовые показатели (блок Финансы ). Достижение финансовых целей требует налаживания эффективных взаимоотношений с потребителями, расширения клиентской базы (блок Клиенты ). В свою очередь для того, чтобы обеспечить потребителей качественными продуктами и услугами, возможно, потребуется усовершенствование некоторых производственных процессов и процедур обслуживания клиентов (блок Внутренние бизнес-процессы ). А это в значительной мере зависит от инновационной активности, квалификации и опыта сотрудников (блок Обучение и развитие ). Для примера в табл. 15.1 приведен набор возможных показателей по одному из аспектов деятельности - Клиенты . [c.266]
Важно отметить, что все четыре составляющие ССП должны способствовать реализации единой стратегии. При этом ССП позволяет не только оценивать успешность осуществления намеченного стратегического курса, но и выявлять угрожающие симптомы в функционировании энергокомпании и принимать антикризисные решения (в том числе и по корректировке стратегии). [c.268]
Ценным преимуществом ССП как аналитического и прогностического инструментария является сочетание финансовых и нефинансовых критериев. Считается, что нефинансовые показатели должны определять будущие финансовые результаты. Поэтому те показатели, которые не проявляют этого качества, лучше отвергнуть. [c.268]
При построении ССП следует учитывать требование минимальности показателей. Большое их число дезориентирует менеджмент, делает проблематичным процесс освоения информации и в итоге ведет к ее потере. В связи с этим вполне реалистичным может быть набор из 10-15 ключевых показателей, причем около 80% из них составляют нефинансовые. В хронологическом разрезе показатели могут быть самыми разными от месячных и квартальных до ежегодных и более в зависимости от выбранного стратегического горизонта. Вообще отбор показателей представляет собой одну из наиболее сложных и ответственных операций при формировании ССП. [c.268]
Необходимым шагом для определения целей, показателей и причинно-следственных связей между ними является разработка стратегической карты компании. Стратегическая карта ССП -модель, демонстрирующая менеджерам, как стратегия реализуется в ключевых сферах деятельности, бизнес-процессах и ключевых показателях. В принципе стратегические карты могут быть созданы для любого уровня управления, вплоть до отдельных сотрудников, путем декомпозиции корпоративной карты. [c.268]
В-третьих, стохастические (вероятностные) и детерминированные (функциональные) связи. Например, ввод новых мощностей, снижение затрат и рост объема продаж однозначно определяют рентабельность активов, т.е. финансовую эффективность компании. И другое дело - влияние роста квалификации персонала на повышение надежности электроснабжения или технического уровня производства. На рис. 15.13 все эти виды связей обозначены разными стрелками. [c.271]
Следует подчеркнуть, что полноценное использование возможностей ССП предполагает ее декомпозицию с доведением заданий по соответствующим конечным результатам деятельности до отдельных подразделений (рис. 15.14), а также интегрирование в системы управленческого учета, планирования и бюджетирования с мотивацией персонала. [c.271]
В качестве резюме отметим следующее. [c.271]
В условиях рыночной экономики развитие систем управления отражает стремление во все большей мере учесть факторы изменения бизнес-среды. Поэтому основная идея стратегического управления - создание механизма постоянного наблюдения за состоянием конкурентов, потребителей энергии, поставщиков топлива и материально-технических ресурсов и формирование на этой основе стратегической концепции развития компании. [c.271]
Для осуществления стратегического планирования и управления в энергокомпании рекомендуется ряд организационных мер создание совета (или комитета) по развитию, введение в практику работы совещаний по стратегическим решениям, создание специальных подразделений (проектных групп). Абсолютно необходимо участие в стратегическом процессе высшего руководства компании. Для руководителей важным условием является изменение стиля и методов руководства - бюрократических на творческие. Рекомендуется подготовка меморандума для руководства компании и его обсуждение с менеджерами и специалистами, конечно, в присутствии первого лица. [c.271]
В современных условиях стратегическое поведение компании невозможно без информационной системы, оперирующей базой стратегических данных и знаний. [c.272]

Вернуться к основной статье