Оценка деятельности, анализ новых направлений и внесение коррективов

из "Стратегический менеджмент концепции и ситуации "

Во-вторых, пять стратегических управленческих задач не существуют в изоляции от остальных служебных обязанностей руководителей контроля за повседневной работой, разрешения кризисных ситуаций, проведения совещаний, составления отчетов, решения человеческих проблем, выполнения специальных заданий и общественных обязанностей. Таким образом, хотя стратегическое управление является важнейшей управленческой функцией, поскольку оно определяет организационный успех или неудачу, им не ограничивается все, что должен делать или о чем должен заботиться руководитель. [c.18]
Директор-распорядитель организации, как капитан корабля, является наиболее заметным и важным стратегическим руководителем. Должность директора-распорядителя предусматривает выполнение функций главного руководителя, определяющего направления развития, устанавливающего цели, формирующего и реализующего стратегию на всем предприятии. Хотя обычно многие руководители участвуют в процессе, окончательная ответственность за составление и выполнение стратегического плана всей организации всегда лежит на директоре-распорядителе. То, что директор-распорядитель считает стратегически важным, всегда находит отражение в стратегии компании, и для крупных стратегических решений и действий обычно требуется персональное одобрение директора-распорядителя. [c.19]
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другим функциональным областям также несут ответственность за формирование и реализацию стратегии. Обычно вице-президент по производству играет главную роль в разработке производственной стратегии компании, вице-президент по маркетингу контролирует усилия по реализации маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за разработку финансовой стратегии и т.д. Обычно вице-президент по финансам также привлекается к работе по формированию основных элементов общей стратегии компании и разработке главных новых стратегических инициатив и работает в тесном контакте с директором-распорядителем для обеспечения консенсуса и более эффективной координации различных аспектов стратегии. Только на небольших, управляемых хозяином предприятиях формирование и реализация стратегии — это настолько простые задачи, что их решение под силу одному руководителю. [c.19]
Все руководители вовлечены в процесс формирования и реализации стратегии. [c.20]
Одной из главных причин, почему руководители среднего и низшего уровней должны быть частью общей команды, работающей над формированием и реализацией стратегии, является следующее чем больше диверсифицирована или территориально разбросана организация, тем сложнее высшим руководителям разрабатывать и осуществлять все необходимые действия и программы. Работники штаб-квартиры корпорации редко обладают достаточной информацией о ситуации в каждом географическом регионе или подразделении, чтобы направлять все осуществляемые там действия. Становится общепринятой практикой передача высшими руководителями определенной ответственности за формирование стратегии тем своим руководящим организационными единицами подчиненным, в подразделениях которых должны быть получены стратегические результаты. Такое делегирование функции формирования стратегии непосредственным руководителям, несущим ответственность за осуществление стратегических действий, создает область постоянной ответственности за стратегический успех и будущее. Если реализующие стратегию руководители являются и ее авторами, то в случае неудачи мала вероятность, что они попытаются свалить вину на другого или станут искать иные отговорки. Поскольку они участвовали в разработке стратегии, то будут стремиться внедрить и реализовать ее, сохранят приверженность этой стратегии, и им придется поддерживать ее, что является важнейшим условием эффективности их действий. [c.20]
Недиверсифицированному предприятию с одним бизнесом не требуется больше трех уровней (стратегический руководитель на уровне бизнеса, стратегический руководитель на уровне функциональной области и стратегический руководитель на оперативном уровне). В крупных компаниях с одним бизнесом команда стратегических руководителей состоит из директора-распорядителя, действующего в качестве главного стратега и имеющего полномочия на принятие окончательного решения как по вопросам формирования, так и по вопросам реализации стратегии вице-президентов по основным функциям (научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) и стольких оперативных руководителей различных производств, отделов сбыта, распределительных центров и вспомогательных подразделений, сколько необходимо для охвата всей деятельности компании. Однако на предприятиях, принадлежащих одному или нескольким лицам, имеются обычно один или два стратегических руководителя, поскольку на небольшом предприятии функции формирования и реализации стратегии могут выполняться несколькими ключевыми работниками. [c.21]
Таким образом, можно сказать, что управленческая задача по формированию и реализации стратегии является нормой, а не исключением. Работа по формированию и реализации стратегии так или иначе в то или иное время связана практически со всеми управленческими задачами. Стратегическое управление — это основа всей управленческой деятельности, а не только задача для высшего руководства. [c.21]
Любое из описанных выше последствий делает стратегическое планирование неэффективным и создает вакуум в области формирования стратегии, ведущий к беспорядочному дрейфу организации или принятию нескоординированных и противоречащих друг другу стратегических решений. Ситуация может ухудшиться из-за отсутствия четко выраженного направления развития и ослабления влияния сверху вниз. Следовательно, формирование работниками аппарата или членами консультативного комитета стратегий для тех областей, которыми они непосредственно не управляют, нежелательно по двум причинам 1) они не могут нести ответственности в том случае, когда их рекомендации не приведут к желаемым результатам, потому что не обладают полномочиями на управление реализацией их рекомендаций на практике 2) существует высокая вероятность того, что их рекомендации не будут одобрены или энергично реализовываться теми, кто должен петь песню, написанную другими . Прохладный прием обычно гарантирует провал плана. [c.23]
Если же линейные руководители рассматриваются как главные лица в процессе формирования и реализации стратегии в областях, которыми они руководят, их собственные стратегии и методы реализации начинают подвергаться контролю. В результате их заинтересованность становится очевидной, и они обычно запрашивают время и ресурсы для создания работоспособного плана (результаты работы линейных руководителей ежегодно изучаются и, возможно, даже их карьера в этой организации ставится в зависимость от реализации стратегии и достижения поставленных целей ). Когда тот, кто разрабатывает стратегию, сам же и обязан ее внедрять, не возникает проблемы ответственности за результаты действия стратегии. Более того, если полномочия на формирование и реализацию стратегии структурного подразделения возлагаются на плечи его руководителя, то обязанность принятия решения спускается до самого близкого к практической работе руководителя, который должен знать, что необходимо делать. Руководителей подразделений, систематически демонстрирующих неспособность к разработке и использованию хороших стратегий, а также к достижению поставленных целей, следует переводить на менее ответственную работу. [c.23]
Преимущество активного управления состоит в том, что новаторские стратегии могут стать ключом к долгосрочному улучшению работы. История бизнеса показывает, что хорошо работающие предприятия чаше выступали с инициативами и выполняли роль лидера, а не просто защищались или предпринимали ответные действия. Они осуществляли стратегические действия, направленные на то, чтобы предложить более совершенную, чем у конкурентов, продукцию, они стремились обыграть конкурентов и завоевать устойчивое конкурентное преимущество, а затем использовать его для достижения выдающихся финансовых результатов. Агрессивная реализация творческой, учитывающей все возможности стратегии может выдвинуть компанию на лидирующие позиции, создать условия для того, чтобы ее продукция или услуги стали стандартом качества в отрасли. [c.25]
В последующих главах мы будем раз за разом использовать некоторые основные термины и выражения. Мы полагаем, что вы сочтете полезным приведенный ниже список определений. [c.25]
Стратегическое видение — видение будущего направления развития организации и ее делового курса важное понятие, определяющее, что организация стремится сделать и какой стать. [c.25]
Миссия организации — управленческий ответ на вопрос Каким является наш бизнес и что мы хотим сделать для наших потребителей В заявлении о миссии подробно описывается деятельность организации и ее состав. [c.25]
Финансовые цели — цели, которые руководство устанавливает для финансовой деятельности организации. [c.25]
Стратегические цели — цели, которые руководство устанавливает для укрепления деловых позиций организации и ее конкурентоспособности. [c.25]
Долгосрочные цели — результаты, которые будут достигнуты либо в ближайшие три — пять лет, либо постоянно из года в год. [c.25]
Краткосрочные цели — ближайшие цели организации. Величина краткосрочных улучшений сигнализирует о том, насколько быстро руководство стремится достичь долгосрочных целей. [c.25]
Стратегия — образ действий руководителей, стремящихся достичь целей организации. Фактическая стратегия компании — это сочетание запланированных действий и тех действий, которые она предпринимает в ответ на изменение условий. [c.25]

Вернуться к основной статье