Стратегический выбор

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них  [c.279]

Каковы некоторые факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор,  [c.284]

О Необходимым условием успешного функционирования вуза в современных условиях является использование инструментария стратегического менеджмента и адаптация его общепринятых процедур (стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии) к специфике высшего образования.  [c.30]


Дискретные изменения Стратегический Выбор долгосрочного курса Гибкость и адаптивность организации  [c.73]

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности кия бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.  [c.185]

Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.  [c.295]

Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.  [c.331]

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.  [c.331]

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.  [c.8]

Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.  [c.48]


Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.  [c.53]

Стратегическое управление складывается из стратегического анализа, стратегического выбора и стратегической реализации. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий внешней обстановки внутренних ресурсов. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения и планов по реализации стратегии.  [c.62]

Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов. При этом инвестиционная стратегия находится в определенной соподчиненности с другими элементами стратегического выбора предприятия. Иерархия такой соподчиненности в наиболее общем виде представлена на рис. 4.1.  [c.171]

Понимание взаимосвязи инвестиционной стратегии с другими важнейшими элементами стратегического выбора предприятия позволяет более эффективно строить процесс ее разработки.  [c.171]

Рисунок 4.1. Иерархия взаимосвязи инвестиционной стратегии с другими основными элементами стратегического выбора предприятия. Рисунок 4.1. Иерархия взаимосвязи инвестиционной стратегии с другими <a href="/info/131504">основными элементами</a> стратегического выбора предприятия.
Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные позиции по сравнению с конкурентами, другие, наоборот, слабые. Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для поддержания их конкурентоспособности, другие же, наоборот, будут давать больше прибыли, чем это необходимо для их перспективного развития.  [c.6]

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом североамериканских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим бизнесам (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т.д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные модельные данные, которые служат основой стратегического выбора. Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.  [c.28]

МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ИЗДЕЛИЯ  [c.30]


МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА НА ОСНОВЕ ЦИКЛА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ  [c.32]

Во второй части пособия рассматриваются проблемы и конкретные методы стратегического выбора. Подробно исследованы малоизученные в отечественной литераторе вопросы диверсификации и формирования стратегических альянсов.  [c.120]

Главную причину этих трудностей экономисты видят в том, что начиная с 1991 года российские предприятия потеряли большую часть своих оборотных средств в результате гиперинфляции. Другая причина может быть обнаружена в том, что часть амортизационных отчислений и чистой прибыли, которая должна была быть направлена на инвестиции с целью развития производства, проедалась руководством и коллективами предприятий, или использовалась для спекуляций на фондовом рынке. Подобный стратегический выбор директоров многих предприятий становится более понятен при рассмотрении значений показателя рентабельность собственного капитала . Его рекомендуемое значение определяется не только практикой успешно функционирующих фирм, но также и ставкой процента по безрисковым операциям на фондовом рынке. 135  [c.135]

Стратегическое управление— это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией  [c.4]

Стратегический выбор (решения) Защитить существующие позиции Изучить основных конкурентов  [c.38]

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора (рис. 4-2). При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.  [c.58]

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у орга низации имеются индивидуальные и организованные потребите ли, то эта двойственность должна найти отражение при ее проекти ровании во всех элементах. Так, предприятие, производящее маши ны и оборудование и товары народного потребления одновременнс не может сужать свою структуру только до обслуживания промыш ленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях рос сийской действительности большинством оборонных и машино строительных предприятий нередко делает их противниками прове дения конверсии.  [c.294]

Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. Например, та или иная группа стеикхолдеров, действующая в интересах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый директор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.  [c.97]

Решения подобных проблем выходят за рамки экономической целесообразности и требуют умения воздействовать на общественное мнение или учитывать политические издержки осуществления проектов, разрабатываемых муниципальными организациями. Их успешное решение во многом определяется опытом руководства, интуицией и гибким реагированием на изменения общественного мнения. Задача же аналитических методов, подобных АЗВ, состоит в том, чтобы представить сложную проблему, требующую стратегического выбора, в виде совокупности субпроблем (декомпозиция), одни из которых имеют достаточно простое аналитическое решение, другие требуют развития системы взаимодействия муниципальной организации с внешней средой.  [c.289]

Метод мозгового штурма (storm brain) считается более оперативным и достаточно надежным для получения оценок, прежде всего конъюнктурных. Он возник в сфере рекламы в 1953 г. Данный метод был предложен американским маркетологом А. Осборном, Метод мозгового штурма применяется также в целях прогнозирования развития рынка или отдельных его параметров. Его использование целесообразно в процессе разработки товара, когда решается вопрос о стратегическом выборе товарно-сбытовой политики фирмы. Имеет смысл применять его при значительном разбросе мнений специалистов о каком-то явлении либо изучаемая проблема относится к числу остродискуссионных.  [c.88]

Альтернативность стратегического выбора форм реального и финансового инвестирования на отдельных этапах стратегического периода может определяться социальными, экологическими, имиджевыми и другими институциональными факторами.  [c.203]

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти н каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков конкурировать по "широкому фронту" либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают цеяую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и "Даймлер-Бенц" (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы "Хёндэ" и "Дэу" сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.  [c.8]

Одним из широко распространенных инструментов стратегического выбора, отражающих его методологию, является портфельный анализ. Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом. Иначе говоря, его суть сводится к построению портфеля стратегий" - множества альтернативных вариантов разиития предприятия, определяемых его производственными возможностями и рыночными тенденциями. Это множество необходимо на тот случай, когда условия развития предприятия изменятся и реализация раньше выбранной базовой стратегии станет нерациональной. Тогда из так называемого портфеля "извлекается" другая стратегия, которая более соответствует реальным условиям внешней и внутренней среды предприятия.  [c.16]

Матрица "Мак-Кинзи", построенная исходя из параметров привлекательности СЗХ и КСФ, позволяет предприятию осуществить стратегический выбор, на основе которого может быть сформирован такой набор СЗХ, в котором предприятие намерено осуществлять свою деятельность и который должен обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной прибылью. Такое равновесие достигается, прежде всего, балансированием жизненных циклов СЗХ.  [c.26]

Все модели стратегического выбора, которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом выборе, является PIMS ("Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии"). В рамках регрессионной модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния, как переменных, на целевую функцию.  [c.28]