Конкретная ситуация

Предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации, при обсуждении, ведении какого-либо дела, например, процедура подписания договора (контракта).  [c.282]

Как сразу можно вывести из сформулированных ис-оснований, для японского поведения характерна слабая выраженность целевого подхода. Если в европейской культуре направленность действий, может быть, не преимущественно, но во многом определяется целевым началом, т. е. действие индивида разворачивается для того, чтобы и даже в определенных случаях цель задает средства по известному принципу цель оправдывает средства , то направленность действий японцев преимущественно задается условиями конкретной ситуации, что можно охарактеризовать как действие в силу того, что , так как , если не сделать, то , невозможно не и т. п. Средства же действия даются в виде ных веками процедур поведения и действия в  [c.22]


Автор подчеркивает, что рынок товаров промышленного назначения резко отличается от рынка товаров широкого потребления, и приводит целый ряд таких отличий. В числе главных характеристик он выделяет следующие 1) на рынке товаров промышленного назначения меньше покупателей, 2) эти немногочисленные покупатели крупнее, 3) эти покупатели сконцентрированы географически, 4) спрос на товары промышленного назначения определяется спросом на товары широкого потребления, 5) спрос на товары промышленного назначения неэластичен, 6) спрос на товары промышленного назначения резко меняется, 7) покупатели товаров промышленного назначения-профессионалы. Что же касается самих закупок, то в зависимости от конкретной ситуации они бывают трех видов повторная закупка без изменений, повторная закупка с изменениями и закупка для решения новых задач. Думается, что даже такое простое перечисление помогает другими глазами взглянуть на процессы, происходящие на нашем рынке товаров промышленного назначения, и усомниться в том, что вышеприведенные характеристики принимаются в расчет при привязке предприятий друг к другу. Внимательное знакомство с этим разделом может подсказать обретшему самостоятельность хозяйственнику или кооператору, что и как следует делать, чего желательно избежать.  [c.27]

В-третьих, эта книга интересна с точки зрения методического подхода к организации изложения материала. На мой взгляд, она представляет собой хороший образец высокого научного уровня, отточенности определений и формулировок, чувства меры в изложении научных истин и в то же время полновесной информации о практике управления, ярких примеров и конкретных ситуаций для анализа. Обилие иллюстративного и схематического материала, обобщения в конце каждой главы, вопросы для обсуждения — все это, конечно, итог многолетней эволюции методики управленческого образования в Америке, а для нас — пример современного подхода к эффективному обучению студентов и руководителей.  [c.10]

Административно-командная система искала свои таланты. Среди них были выдающиеся командиры производства , блестящие технократы, которым индустрия обязана чередой ярких достижений, но, вместе с тем — и жесткие бюрократы, догматики, мастера политической интриги, оказавшиеся творцами либо пособниками не просто застоя в обществе, но и настоящего национального бедствия. Огромная масса людей в нашем хозяйстве, не занимавшихся политикой, просто трудилась на рядовых управленческих должностях. Они делали свое дело в рамках системы, где им выпало жить, их действия соответствовали требованиям конкретных ситуаций, а взгляды — общепринятым в их среде. Во многих случаях добиваться результата в этой среде было труднее, чем в иной, более рациональной по своему устройству. Это требовало напряжения мысли, своеобразного поиска, огромной личной самоотдачи. К сожалению, социальный отбор, действующий в административно-командной системе, часто способствовал продвижению не самых лучших людей на высшие управленческие должности. И все же с позиций сегодняшнего дня никак нельзя умалять потенциала наших руководителей, инженеров, рабочих, да и предпринимателей. Важно наилучшим образом использовать и развить этот потенциал. Другого пути у нас нет. Нужно глубоко осознать тот факт, что все мы — продукт управленческой цивилизации бюрократического толка, проявившей свою историческую несостоятельность и нуждающейся в революционной перестройке.  [c.14]


СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.  [c.65]

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления . Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.  [c.81]

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.  [c.83]

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать — какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.  [c.173]

Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.  [c.290]

ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.  [c.290]

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость < >, ново изобретать колесо . Процедуры обычно описывают последовательность деГ ствий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.  [c.290]

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий к принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.  [c.303]

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать . Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.  [c.322]


Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзор поможет вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.  [c.360]

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на  [c.375]

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.  [c.490]

Управление по критерию производительности, как мы заметили в начале данной главы, это то же самое, что и эффективное управление в любом другом контексте. Обеспечение стабильно высокой производительности касается всех функций системы управления и всех связующих процессов — коммуникаций, принятия решений и обеспечения лидерства. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи всех этих процессов и зависимости оптимального решения от конкретной ситуации.  [c.656]

Разумеется, общий климат, благоприятствующий техническому прогрессу, и реальные возможности складываются в отдельных странах по-разному и зависят от того, какое из трех направлений технического прогресса они избирают в качестве ведущего, а это в свою очередь определяется конкретной ситуацией и стадией развития, на которой находится каждая страна.  [c.201]

Основными видами занятий являются лекции и семинарские занятия, на которых проигрываются конкретные ситуации на рынке, анализируются модели поведения.  [c.96]

Проблема моральной нагрузки возникает потому, что лица, желающие застраховаться, могут влиять на степень риска в конкретной ситуации с неопределенностью. К сожалению, эта проблема существует не только для страховых компаний. Моральная нагрузка отражается и на способности рынков эффективно распределять ресурсы. Пусть, например, D на рис. 16.3 обозначает спрос на автомобильные перевозки в милях в неделю. Кривая спроса понижающаяся, поскольку многие потребители переключаются на альтернативные средства передвижения с ростом цен перевозок автомобилями. Предположим вначале, что издержки перевозок включают стоимость страхования и что страховые компании могут точно оценить риск дорожного происшествия. В таком случае моральная нагрузка отсутствует. Водители знают, что страховой взнос на более опасные виды перевозок будет увеличен (независимо от того, случилось несчастье или нет), и в свою очередь повышают общие издержки  [c.472]

Метод черного ящика . Решение проблем на основе данного метода осуществляется посредством анализа конкретных ситуаций, которые подбираются таким образом, что при их анализе участники дискуссии невольно затрагивают вопросы возникновения дефектов. К этому участников побуждают специальными, целенаправленными вопросами, например К чему может привести данная ситуация или Насколько устойчива в данном случае работа механизмов и т. д. Сущность метода черного ящика состоит в том, что причины дефектов выявляются как бы косвенным путем. Здесь развязывается творческая инициатива людей.  [c.145]

ЗАКОНОМЕРНОСТИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ - объективно существующие, существенные связи явлений, возникающих в межличностном общении и накладывающих значительный отпечаток на его характер. Основная закономерность межличностных отношений — закономерность неопределенности отклика или, др. словами, зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особенностях, конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностях передачи воздействия. К З.м.о. следует также отнести закономерность неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки. Ни один человек не может постичь др. человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя. Важное значение в межличностных отношениях имеет закономерность искажения смысла информации. Она действует объективно и тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации на входе и на выходе любого процесса. Закономерность, действие которой в межличностных отношениях очень существенно — закономерность психологической самозащиты. По отношению к др. людям мы ставим на первое место, как правило, их внешнюю физ. безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. С др. стороны, сам человек придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом соц. поведения является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека.  [c.84]

Выбор нормы обслуживания зависит от конкретной ситуации, кдадывающейся на участке.  [c.63]

Возникновение относительных информационных преимуществ приводит к появлению конкуренции, результаты которой непредсказуемы, а получаемая при этом прибыль неусредняема. Ф.Хайек (1968) определял ее как процедуру открытия. В такой конкуренции ценность имеет не только безличное, создаваемое наукой знание, но и личное знание каждого человека, основанное на его умении разобраться в том, какие новые возможности таит в себе данная конкретная ситуация. Благодаря тому, что каждый индивидуум имеет относительное преимущество перед любым другим индивидуумом, релевантное знание становится не только элементом конкурентной борьбы, но и фактором, увеличивающим эффективность услуг труда и капитала.  [c.16]

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности фирмы. Ниже представлен примерный перечень вопросов, которые может задавать ревизор маркетинга. Не все из них важны в каждой конкретной ситуации. На основе собранной с помощью этих вопросов информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руко-  [c.598]

Следовательно, общественная ограниченность, присущая всем естественным средствам производства, проявляется качественно различным образом для двух крупных подразделений этих ресурсов—возобновимых и исчерпаемых. Конечно, такое разделение зачастую относительно5. Однако оно существует объективно и в конкретных ситуациях все заметнее влияет на специфику и на материализацию экономических интересов участников капиталистического производства6.  [c.43]

Необходимо подчеркнуть, что в конкретных ситуациях на мировом капиталистическом рынке углеводородного сырья групповая модель нередко скрывает за внешним сходством различные по содержанию явления. Так, ценовое лидерство радикальной группировки в рамках ОПЕК было в значительной мере условным, за исключением первого, особенно начального этапа революции цен на жидкое топливо, когда существенное сокращение неф- тедобычи Ливией — одним из трех крупнейших его поставщиков на мировой капиталистический рынок — оказывало ощутимое, хотя и не решающее влияние на конъюнктуру. Но даже тогда консервация ливийских нефтяных ресурсов не сдержала, да и не могла бы сдержать абсолютное расширение их разработки в странах ОПЕК в целом.  [c.141]

Достоинство данного учебника в том, что он, освещая состояние управленческой мысли в научном и в прикладном аспектах, доводит читателя примерно до середины 80-х годов. В то же время он — очень американский, тесно связанный с развитием именно американской управленческой мысли, основанный на многих ценностях, характерных для американского общества, культуры, менеджмента. Он содержит яркие примеры из практики прежде всего этой страны. Поэтому нужно сделать и некоторую скидку на эту специфику, оставить место и для определенной доли скептицизма, для свободного поиска мысли и учета наших, особенных условий. В то же время надо ясно осознавать, что в этой книге речь идет всего лишь об основах управления. Реальное профессиональное знание по управлению, по менеджменту требует освоения как специальной управленческой литературы по разным разделам данной дисциплины (именно поэтому в тексте сохранены многочисленные ссылки на американские источники), так и освоения основополагающих работ по смежным дисциплинам — экономике, социологии, психологии, математике, кибернетике и т.п. Это нужно прежде всего, конечно, для тех, кто намерен посвятить себя исследованиям и преподаванию в области управления. Для практиков же, по-видимому, намного важнее углубиться в изучение конкретных ситуаций, а в более общем плане — в изучение истории хозяйствования на примере известных организаций, знаменитых проектов, деятельности выдающихся руководителей и т.п. Думается, что этот эмпирический пласт Б управленческой мысли для нас пока еще — неосвоенная цслиьа. Подняв его, мы многое поймем в нашем управлении, научимся отделять зерна от плевел, извлечем уроки из прошлого, сделаем реальный шаг вперед.  [c.13]

Мы хотели бы поблагодарить за участие и великолепную работу по изложению конкретных ситуаций в конце глав и частей Кэрон Ст. Джон, университет штата Джорджия Мюррея Сильвермена, университет Сан-Франциско Джейн Баак, университет Сан-Франциско Пола Шонеманна, университет Сан-Франциско.  [c.23]

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служаш.им в отчет на дополнительную работ)7, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.  [c.83]

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет досгаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.  [c.398]

Важно понять что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Как уже упоминалось в гл.1, внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что и неформальные организации, и другие группы мот1 оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.  [c.433]

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что не существует одного оптимального стиля руководства . Очень вероятно, что.эффек-тивность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль 4. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.  [c.490]

Чтобы определить, который, из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево рсшешш (рис. 17.S.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает ка каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.  [c.507]

Руководитель, который хсчст работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подгноенных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методам и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один —- лучший стиль руководства, это был бы адаптивный , или, как удачно выразился Арджирис, стиль, ориентированный на реальность . Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он  [c.509]

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения .  [c.536]

ПРОЦЕДУРЫ (PRO EDURE) - предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.  [c.692]

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ( ONTINGEN Y APPROA H) — концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации ( внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Известен под названием "конкретный подход".  [c.694]

Однажды, рассказывает Ивата, ребенок был особенно голоден и страстно молил мать дать ему что-нибудь поесть. Мать с жалостью смотрела на ребенка, однако не решалась отступить от заведенного порядка. Сейчас, сейчас, — повторяла она, — еще осталось две минуты . И как только часы отзвонили положенное время, ребенок немедленно получил все, что ему полагалось на завтрак. Для японца такое поведение, заключает Ивата, не является нормой. Японец сообразует свои действия с конкретной ситуацией.  [c.55]

КОМПЕТЕНЦИЯ — единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью. К. относится к данной конкретной ситуации, комбинирует и соединяет динамичным образом составляющие ее элементы для адаптации к требованию должности. Для определения содержания К. необходим детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, а также выявление различных видов требуемых знаний, навыков построение иерархии К. с учетом развития всех ее составляющих определение составляющих К., общих для различных направлений деятельности на данной должности.  [c.134]

Смотреть главы в:



Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP)  -> Конкретная ситуация

Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP)  -> Конкретная ситуация

Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP)  -> Конкретная ситуация

Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP)  -> Конкретная ситуация

Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP)  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Основы маркетинга  -> Конкретная ситуация

Менеджмент Издание 4  -> Конкретная ситуация

Менеджмент Издание 4  -> Конкретная ситуация