Интересно, что в книге нет специальной главы, посвященной управлению качеством 2. Это не какая-то особая сфера (подсистема) деятельности японской корпорации. Это важнейшая задача каждого работающего. И не на словах, а на деле. Суть японского подхода к обеспечению качества продукции и услуг заключается в следующем. Производство продукции и контроль за ее качеством не должны разделяться и тем более противопоставляться друг другу. Ни ужесточение проверки, ни предоставление контролерам независимого статуса сами по себе не гарантируют отсутствия дефектов. А именно отсутствия дефектов необходимо добиваться при организации и собственно в производстве продукции. Причем следует контролировать качество не конечного продукта, а на каждой стадии его проектирования и изготовления, т. е. по всему жизненному циклу. Контролируя качество, надо ставить перед собой задачу не наказания бракодела, а выявления причин, порождающих брак, и их последовательного устранения. В такой непрерывный поиск должны быть вовлечены сами участники производства — каждый на своем участке. Вот такую работу и должен организовать руководитель. [c.24]
Анализ при планировании потребности идет в три этапа. 1. Суммарная потребность рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В третьей неделе марта потребуется 1000 плат (1 плата на компьютер). 2.С Чистая потребность вычисляется путем вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 100 плат имеется на складе и 500 плат будут получены в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 400 плат (1000 - 600). 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поэтому заказ на 400 плат должен быть размещен в первую неделю марта. Японский подход к управлению запасами — это концепция производства точно вовремя . Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем американцы. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, они интегрировали системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. [c.160]
Адлер Ю. П. Японский подход к обеспечению качества взгляд извне // Надежность и контроль качества (сер. Статистические методы ). 1995. № 4. [c.420]
Японский подход к управлению качеством наглядно виден па примере организации обеспечения качества цветных телевизоров, а также других видов электронной бытовой техники. [c.19]
Было бы неправомерно сказать, что повышенное внимание к положению дгл с качеством выпускаемой продукции было в послевоенные годы характерным только для Японии. Однако японский подход к рассмотрению и решению проблем значительно отличался от западного. Если в Японии промышленные круги испытывали крайнюю неудовлетворенность уровнем качества и наметили коренные меры по его повышению, то на Западе v-шествовала атмосфера самодовольства и шаги по улучшению качества носили эволюционный характер. [c.121]
Японский подход к управлению запасами. Основная концепция — точно вовремя . При этой системе управления запасами материалы, детали, изделия, инструменты и т. д. поступают точно к моменту, когда они нужны. Мескон, Альберт, Хедоури считают, что японцы опережают американцев по крайней мере в трех отношениях 1) они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов 2) они успешнее и эффективнее применяют эти системы 3) они проделали огромную работу по интеграции систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, подходами к управлению качеством, внедрением АСУП и т. д. [c.157]
Япония. Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества — работа, которая никогда не кончается. Считается, что современная фаза управления качеством началась с 1950-х гг. Также считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный, интернациональный характер. Системы управления качеством передовых фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и практическую реализацию, сходны по своему характеру сам механизм внедрения и развития систем по своей сути также универсален. Особенностями японского подхода к управлению качеством являются [c.179]
Японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный, интернациональный характер. Системы управления качеством передовых фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и практическую реализацию, сходны по своему характеру сам механизм внедрения и развития систем по своей сути также универсален. Особенностями японского подхода к управлению качеством являются [c.335]
Джуран является одним из самых известных американских специалистов в области качества. Вместе с Демингом он внес наибольший вклад в развитие подходов к управлению качеством в японских фирмах. Джуран основное внимание уделил вопросам роли руководства в управление качеством. Он считает, что сокращение стоимости качества - ключевая цель любого бизнеса. Деминг является одним из признанных основоположников современной концепции управления качества. Он определяет качество продукции и услуг как качество проекта, качество соответствия требованиями и качество функций сервиса и продаж. Деминг считает, что гарантиям выживания, конкурентоспособности и развития любой компании является достижение целей улучшения качества. По мнению Деминга, следует четко обозначить роль каждого сотрудника в управлении качеством. Высшее руководство, в частности, должно принять подход к качеству как к новой религии и быть вовлеченным во все стадии процесса управления совершенствованием качества продукции и услуг. Рядовые работники должны быть обучены и мотивированы в плане усилий по предотвращению дефектов и улучшению качества. [c.15]
Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждают японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу ТОЧНО BO-ВРЕМЯ (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако, японцы опережают американских производителей, по крайней мере, в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в Соединенных Штатах. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы. И, наконец, они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. В примере 21.2. отмечены некоторые проблемы и трудности, которые возникают у американских производителей, когда они пытаются внедрить принцип точно во-время в существующую систему планирования и управления производством. [c.629]
Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не вываливали их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения. [c.647]
Большинство из нас предполагают в собственном восприятии, что работа это утомительная, скучная, финансово обусловленная необходимость. Мои разговоры о качестве, гордости за свою работу оставались никем не услышанным. И эти же слова подходили к моей японской стороне. [c.87]
Что главное в BPR. По сравнению с PI Э. Деминга и TQM (тотальным управлением качеством японской школы) М. Хаммер предложил гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главная цель BPR - резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. [c.148]
Отметим некоторые предпосылки для нового этапа усиления внимания к качеству. Прежде всего это все возрастающее насыщение европейского рынка товарами и более явное усиление неценовой конкуренции, в том числе в области качества четкое понимание того, что создание единого рынка — важный, но недостаточный фактор для обеспечения конкурентоспособности фирм и условий их дальнейшего совершенствования. В связи с этим поиски новых направлений продолжаются. Анализ деятельности основных конкурентов — японских и американских компаний показывает, что в одном из направлений — в подходе к проблеме качества они значительно превзошли европейцев. [c.275]
В данном курсе для руководителей высшего звена главное внимание было уделено выработке подхода к пониманию качества как всеобъемлющей категории и рассмотрению ее во взаимосвязях с техническими, экономическими и социальными вопросами современного производства. Часть материала посвящена анализу и обобщению японского опыта по созданию и производству продукции высокого качества, некоторым особенностям решения вопросов качества, свойственным только для Японии. [c.156]
Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Японские менеджеры - активные сторонники таких стратегий, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на создание рыночной доли и конкурентной позиции. В отличие от них некоторые американские руководители корпораций и финансисты с Уолл-стрит подвергаются критике за придание слишком большого значения краткосрочным прибылям за счет долгосрочных конкурентных позиций и за слишком большую приверженность таким стратегиям, которые включают финансовую игру с активами (выкуп контрольного пакета акций с помощью кредитов и скупку собственных акций), а не использование корпоративных ресурсов для долгосрочных стратегических инвестиций. Японские компании также демонстрируют собственный подход к роли поставщиков. Их стратегия выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками, потому что, по их мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком улучшает качество и надежность поставляемых деталей, позволяет обеспечить своевременную доставку и снижает затраты на управление запасами. Традиционным стратегическим подходом американских и европейских компаний является сталкивание поставщиков друг с другом и заключение краткосрочных сделок с теми из них, кто предлагает наилучшую цену и обещает приемлемое качество. [c.64]
Профессиональная подготовка определяет карьерный рост менеджера. Существует множество взглядов на специфику подходов к профессиональной подготовке. Все школы единодушно считают, что профессиональная подготовка, ее уровень, качество и объем знаний должны быть высокими. Но на содержание профессиональной подготовки каждая из школ смотрит по-своему. В качестве полярных подходов можно рассмотреть американскую и японскую школы. [c.375]
Понятие тотального управления качеством продукции, введенное японскими специалистами, не только позволило потеснить американцев, делавших ставку на незначительные изменения и усовершенствования в своей продукции, но вывело страну восходящего солнца в маркетинговые лидеры мирового масштаба. Так появился подход к продвижению с упором на репутацию, имидж. [c.189]
В целом же можно заключить, что системы периодической оценки кадров на японских предприятиях используют как стандартизированные портретные характеристики качеств работников (применяемые В. К. Тарасовым), так и количественный подход к выражению этих характеристик (который нашел применение в методике Е. А. Дорошенко). [c.122]
Японская промышленность более 25 лет удерживает репутацию лидера в вопросах качества продукции и производительности труда. Японская школа управления является родоначальницей методологии менеджмента качества и системного подхода к вопросам управления качеством. [c.103]
В этих целях полезно использовать и переводную литературу, которой сегодня уже достаточно. Но рецензируемая книга имеет одну важную особенность. Если обычно в изданных ранее книгах внимание концентрируется на каких-либо важных, но конкретных вопросах, будь то управление качеством, групповое принятие решений, управление персоналом и т. д., то в этой книге предпринята попытка раскрыть систему управления в рамках отдельной компании (корпорации, фирмы). Такой подход не раскрывает в деталях тонкости управления во всех подсистемах системы управления, но зато дает представление о системе управления в целом, о взаимодействиях подсистем, о целостном взгляде на организацию и управление фирмой. В связи с этим книга — не сборник частных рецептов, авторы концентрируют внимание читателя на принципах, подходах, признаках, которые отличают японские методы управления. Это предполагает вдумчивое чтение книги и размышление над ней. О чем думают японские теоретики управления Что читают японские руководители Тем более что главные теоретические обобщения даются на основе конкретных исследований. Что же касается деталей, более подробного описания тех или иных методов, то будем отсылать читателя по мере анализа текста к имеющейся литературе. [c.6]
Японский подход к качеству ( WQ ) (К. Исикава, Г. Тагути) Система управления качеством (А. Фейгенбаум) [c.166]
Роль рыночного фактора в формировании подхода к качеству, по мнению западных специалистов, дает более ощутимый эффект в случае использования так называемого агрессивного маркетинга . Так, фирмы Японии и США, получив рыночный импульс , идут не по пути освоения сначала внутреннего рынка, затем внешнего и организации производства за рубежом, а сразу начинают активную экспортную деятельность, нередко при этом вытесняя даже более совершенную по техническим показателям продукцию. Так, в начале 80-х гг. Япония практически вытеснила западногерманские магнитофоны фирмы Грундиг , а в 1987 г. на рынке ФРГ японские магнитофоны составляли 97%. Сейчас на их выпуск по лицензии перешли и западногерманские производители. Подобные тенденции отмечаются и в других отраслях. Специалисты ФРГ отмечают, что при сбыте наукоемкой продукции около 60% фирм испытывают определенные затруднения, и сейчас уже общепризнано, что основной ошибкой в выпуске новой продукции являет я организация ее производства без тщательного изуче- [c.49]
Глава 9 объясняет, как предсказывать крахи, а также другие крупные рыночные события и подробно исследует подходы к прогнозированию и свойственные им ограничения, в особенности, в терминах горизонта видимости и ожидаемой точности. Подробно представлены несколько социологических исследований, с тщательным подсчетом успехов и неудач. Глава 9 также представляет концепцию "антипузыря", избрав в качестве примера Японский крах с начала 1990-х и до настоящего времени. Предсказание было сделано и опубликовано в январе 1999 и до сих пор его результаты совпадают с реальной динамикой с замечательной точностью, правильно предсказав несколько изменений трендов, что является заведомо трудной задачей при использовании стандартных методов экономического прогноза. [c.15]
Рассмотрим наше предсказание разворота тренда японского индекса Nikkei в январе 1999 года в период антипузыря. Это единичный случай предсказания фазы антипузыря. В рамках стандартного "частотного" подхода к проблеме вероятности [224] и установлению статистической достоверности, оно не имеет никакого веса и должно рассматриваться лишь как фантазии. Однако, "частотный" подход не в состоянии оценить качество столь уникального эксперимента в области предсказания глобального финансового индикатора Теория Байеса является в данном случае более подходящим фундаментом. Согласно этой теории, вероятность того, что гипотеза верна, может быть оценена, несмотря на то, что это исключается толкованием стандартной формулировки частотного подхода, в которой говорится, что можно просчитать лишь вероятность того, что нулевая гипотеза неверна, что, однако, не доказывает, что верной является альтернативная (предварительные разъяснения см. также в [279, 98]). Мы представляем простое применение теоремы Байеса для того, чтобы дать качественную оценку воздействия, которое имело наше предсказание [216]. [c.340]
Менеджмент — искусство управления совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления производством и сбытом с целью повышения их эффективности (в т. ч. рентабельности). Менеджмент реализует систему принципов микросоциального управления конкретным учреждением/предприятием принцип "гуманизации производственных отношений", предполагающий максимальный учет индивидуального потенциала каждого работника принцип "делового партнерства", ориентирующий на сплочение разных групп сотрудников во имя успешной деятельности принцип "экономического децентрализма", делающий ставку на самостоятельность принятия административно-хозяйственных решений каждым структурным подразделением. В мировой практике сложились три системы менеджмента американская, где управление рассматривается прежде всего, через финансовую призму европейская, ставящая во главу угла качество продукции/услуг японская, которая успех связывает с гармонией человеческих отношений между сотрудниками. Важная роль в менеджменте принадлежит маркетинговому инструментарию, позволяющему разрабатывать новые нетрадиционные подходы к управленческой деятельности [c.124]
Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его книга поможет трансформировать американский стиль управления. И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов к управлению качеством, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Тагути и многие другие, американская промышленность сумела преодолеть кризис 70—80-х годов. [c.268]
Концепция всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) предполагает восприятие качества, которое охватывает организацию в целом - от снабженца до покупателя. Концепция TQM является изменением традиционного для США подхода в отношении качества. Этот традиционный подход сравнивается с японским подходом в табл. 15.2. Японская позиция ближе к тому, что в настоящее время в США известно как концепция TQM. Традиционно на американских заводах, например, вопрос о качестве продуктов был отнесен к ответственности отдела контроля качества. В Японии общая ответственность за качество продукта лежит на производственном менеджере. Подобным образом, усилия, связанные с повышением качества в американских компаниях, были непосредственно нацелены на решение проблем качества, которые уже [c.367]
Проблемы гносеологические как перейти от обыденного сознания в восприятии персонала к научным методам его познания, уйти от восприятия людей как кадров , ресурсов какие теории и научные дисциплины включить в качестве подходов к познанию субъектов организации (личности, группы, коллектива в целом) каковы факторы, определяющие специфику субъектов организации, и регуляторы их поведения как познавать, исследовать хозяйственные организации, их поведение, а также поведение и развитие субъектов организации в условиях дефицита ресурсов, закрытости и незаинтересованности отечественного бизнеса Как познать особенности отечественных систем, закономерности их развития — общие и специфические — и степень применимости зарубежных теорий и опыта (которые также требуют исследования) В частности, особого внимания заслуживают системы с горизонтальной коммуникацией (подход, называемый тоётизмом ), возможности и условия адаптации и переноса опыта японских систем менеджмента и управления персоналом на российскую почву. [c.46]
Для менеджеров всех организационных уровней важно понимать, что при использовании комбинаций изменений возможны разные стартовые условия и стили. Изменения сверху вниз часто считаются директивными или принудительными, хотя они могут обеспечивать высокую степень сотрудничества. Директор-распорядитель Eisei, японской фармацевтической компании, хотел изменить сфокусированность своей компании, чтобы она перестала быть структурой, только выпускающей лекарственные средства, и занялась более широким бизнесом, связанным с повышением качества жизни пожилых и больных людей. Он разработал для своих менеджеров программу подготовки, которая позволила бы им более творчески подходить к своим обязанностям и разрабатывать новые товары и услуги в соответствии с изменившейся стратегической направленностью организации. Ожидалось, что менеджеры воспользуются полученными знаниями для предложений новых товаров и услуг и их последующей реализации. Это был процесс варианта соучастие , хотя его [c.554]
Мотивации творческого отношения к труду придается большое значение в управлении качеством продукции на современном этапе. Распространенным во всем мире способом мотивации стали кружки качества, победное шестне которых началось из Японии. К сожалению, не все поняли, не научившись а собственных ошибках, что один к одному японский опыт внедрить в других условиях невозможно. Об этом сейчас написано много, и, не останавливаясь на роли кружков подробно, хочется отметить вред формального подхода к этому делу, навязывания сверху обязательности организации кружков на том или ином предприятии и т. п. Сейчас в западных странах отмечается тенденция быстрого взлета и резкого спада кружкоз качества. Объясняется это явление несколькими причинами. Во-первых, в Японии в течение десяти лет до появления кружков качества проводилось интенсивное обучение управляющих з области качества, и к 60-м годам движение кружков качества имело уже квалифицированное руководство. [c.126]
Различие в подходе к вопросам качества продукции в Японии и в других странах, и в особенности в США, заключается в том, что японские специалисты не только не считают удовлетворение потребителя главным средством расширения объемов реализации своей продукции на внешнем рынке, и таким образом, увеличения своих прибылей, но и идут для этого на крупные капиталовложения, направленные прежде всего на создание новых изделий. На одной из недавних конференций ЕОКК в процессе дискуссии был выдвинут тезис о том, что промышленник-изготовитель должен опережать запросы покупателя в отношении качества изделий и предлагать ему товары с совершенно новыми свойствами, которые потребитель порой даже не может себе вообразить. Западные экономисты и бизнесмены также уже давно поняли необходимость удовлетворения требований потребителя к качеству покупаемой им продукции, но соединить это понимание с долгосрочными экономическими выгодами и современными методами управления качеством им не удалось. В результате не только продукция, на выпуске которой специализируется японская промышленность швейные машины, телевизоры, радиоприемники, видеомагнитофоны, калькуляторы, фото- и кинокамеры, автомобили, дизели, суда, но и многие другие товары широкого потребления, такие как пианино, посуда, велосипеды, одежда и даже шотланд- [c.118]
Как обстоит дело, когда на американский компьютерный рынок решается выйти иностранная компания Она не является частью неформального отраслевого сообщества и по-иному подходит к управлению и маркетингу, нежели американские конкуренты. Подход к разработкам в этой компании также будет иным. Короче говоря, она не подвержена влиянию изоморфных сил, по крайней мере, вначале. Потому, значительно вероятнее, что она сумеет генерировать идеи товара-новинки. Компания не подвержена опасностям, которыми чревата стратегия похожести . Начиная разговор о нововведениях, американские менеджеры всегда оборачиваются посмотреть, а не крадутся ли где-то сзади японские конкуренты. Тема нововведений — включая связанные с ней вопросы качества продукции, укороченного цикла разработок, предприимчивости и им подобные — заняла столь важное место в повестке дня управляющих во многом потому, что японские компании превзошли компании США в целом ряде отраслей именно успехами нововведений. Объяснений этому феномену дается много и самых разных, в том числе надуманных и чересчур мудреных. Но успех японцев может отражать тот простой факт, что их компании вышли на американский рынок со свежим взглядом на вещи, свободным от шор, накладываемых американской индустриальной культурой. В то время как большая тройка в Детройте продолжала разрабатывать модели автомобилей, предлагавших потребителю мощь и роскошь, японские компании с их новым и нездешним взглядом на рынок яснее представляли себе, что более важными для потребителей становятся экономия топлива и надежность. Время, которое потребовалось автопроизводителям США, чтобы разглядеть то, что должно было быть видно с самого начала, представляет собой свидетельство могущества нормативных сил, действующих в отрасли. Автогиганты были просто не способны видеть то, что казалось очевидным пришельцам на их рынок они не понимали собственных потребителей. [c.201]
Японские предприятия в сфере электроники и автомобилестроения освоили новые технологии в области информатики и транспортировок, поставив их на службу концепции новой стратегической ориентации. Суть концепции, в формулировке авторов статьи в Harvard Business Review, в том, чтобы добиться устойчивых преимуществ, вытекающих из выдающегося уровня профессионально-квалификационных характеристик, умелой логистики, накопленной базы знаний и других сильных сторон, относящихся к обслуживанию , в противоположность инвестициям в кирпичи и цементный раствор производственных монстров — полностью интегрированных и автономных заводов. За успехами японцев в управлении процессами и результирующим ростом производительности труда и качества продукции стоял простой, но революционно новый подход к логистике. Американские компании сегодня также убедились в необходимости следовать этой стратегии. [c.252]
В начале главы, как вы помните, мы писали, что Toyota и другие японские производители разработали новый подход к управлению запасами. Эта концепция, названная точно в срок , предполагает закупки небольшими партиями, чтобы снизить затраты, связанные с хранением запасов и операциями с ними. Поставки должны осуществляться в те моменты времени, когда они необходимы в производственном процессе. Применение такой системы ведет к уменьшению размера заказываемых партий товара, сокращению промежутков времени между поставками, к необходимости жесткого соблюдения графика поставок, сокращению и обязательности соблюдения срока выполнения заказов и необходимости постоянно поддерживать высокое качество товаров. Закупки точно в срок используются дилерами Toyota, а также применяются для снижения уровня запасов в самом производстве. Но в США они еще не получили широкого распространения.43 Чтобы иметь результат от внедрения системы, фирме необходимо изменить производственный процесс. Подход требует поддержания жесткого производственного графика, настойчивости в обеспечении производства материалами высокого качества, максимально упрощенных складских операций и снижения уровня запасов. Все перечисленные особенности сопряжены с риском остановки производства, сбоев в работе конвейера. [c.277]