Процесс планирования стратегии [c.54]
В условиях оперативного управления холдинговой структурой необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно, на наш взгляд, понимать концепцию стратегического управления, строящуюся на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка, разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений . [c.99]
В процесс планирования стратегии входят определение миссии и целей фирмы анализ внешней среды исследование сильных и слабых сторон фирмы анализ альтернатив и выбор стратегии управление реализацией стратегии оценка страте- [c.41]
В 6 главе мы обсуждали планирование качества и некоторые вопросы относительно стоимости качества. Дальше гарантия качества определяет стоимость качества путем анализа процессов управления качеством проекта и измерения и оценки их эффективности. Этот процесс связан с правильностью работы. Мы уже обсуждали некоторые теории измерения качества, включая отсутствие дефектов, правильное использование с самого начала, предположение Деминга о том, что 85% качества связано с проблемами управления. Большинство этих теорий появилось между 1950 и 1960 годами. Сегодня же гарантия качества ассоциируется больше со стратегией и связана с переносом качества в процесс планирования стратегии. Сегодня качество подразумевает то, что мы разрешаем заказчикам, внешним или внутренним, определять качество и используем его для удержания конкурентного преимущества. [c.354]
В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы,. процедуры, правила и бюджеты а также основные этапы процесса планирования. Ключевые компоненты будут рассмотрены детально, начиная с целей и миссии организации. [c.260]
Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна кз основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным дедом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу. [c.303]
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. [c.397]
Задача процесса планирования - нахождение оптимального варианта развития, который, с одной стороны, позволит наиболее полно реализовать разработанные стратегии, а с другой стороны, будет основываться на его реальных возможностях. [c.166]
В данной теме рассматриваются планирование, как одна из важнейших функций управления, два основных типа деятельности по планированию, которые являются частью процесса управленческого контроля. Первый из них — подготовка программ, является процессом принятия решений по основным направлениям деятельности, который включает в себя разработку среднесрочных и долгосрочных планов для реализации принятой стратегии. Второй — это разработка бюджетов (смет), процесс планирования деятельности отдельных подразделений или функций и всей организации в целом на последующий период, обычно год. [c.114]
Внимание статистики финансов распространяется и на сферу таких финансовых операций, как налогообложение, осуществление заимствований, расходование средств и кредитование. Собираемая информация позволяет осуществлять контроль за полнотой и ритмичностью различных финансовых операций. Сбор, обобщение и анализ статистической информации необходимы для планирования стратегии, тактики управления, а также для принятия непосредственных экономических и политических решений в процессе осуществления руководства государством и экономикой. Без хорошо организованной статистики финансов невозможно осуществить эффективный анализ деятельности органов государственного управления и оценить то влияние, которое они оказывают на экономические процессы, протекающие как в отдельных регионах, отраслях, так и в экономике в целом. [c.15]
Однако общее оперативное планирование объединяет внутренний контур планирования прибыли с контуром интегрированного планирования количественных показателей. Так, в план по прибыли вошли определенные ранее в блоке нормативной калькуляции (см. рис. 27) ставки предельных затрат на единицу продукции, что позволило рассчитать суммы покрытия как превышение чистой выручки над предельными затратами и использовать эти величины для принятия решений по улучшению стратегии реализации в рамках процесса планирования. Планирование количественных показателей опирается также на величины, которые вошли в нормативную калькуляцию переменных (продуктовых) затрат, которая базируется на рецептурах и спецификациях сырья, основных материалов и покупных полуфабрикатов, а также технологических картах и данных о трудоемкости изготовления изделий. Если рецептуры и спецификации рассмотреть поэлементно, то путем умножения соответствующих характеристик на предполагаемое количество единиц реализации, скорректированное на величину изменения запасов, получают количественное выражение потребности в различных видах материалов. Разбивка технологических карт по местам возникновения затрат и задание показателя трудоемкости, который затем умножается на количество изготавливаемых изделий, дает в результате показатель потребности в производственных мощностях, выраженный в часах. [c.160]
При планировании нельзя идти последовательно шаг за шагом, необходимо постоянно осуществлять обратную связь между отдельными планами. Таким образом, планирование - это не последовательный, а синхронный процесс. В связи с этим особенно важной в процессе планирования становится организация сотрудничества, обеспечивающая быстрый обмен соответствующей информацией. Это означает, что для планирования нужна работа в команде, тем более потому, что до сих пор не удалось изобрести такую систему планирования, при которой частные планы согласовывались бы автоматически или цепочки плановых цифр возникали механически, как это происходит при двойной записи в бухгалтерии. Поскольку при планировании речь идет не только о формировании количественных показателей, но и о постановке целей, разработке стратегий и мероприятий, наверно, в принципе, невозможно создать систему планирования, так же надежно согласовывающую различную информацию, как это делает бухгалтерия на основании плана счетов. [c.197]
Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование школы позиционирования она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке. [c.16]
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени. [c.67]
Постановка задач корпорации. Менеджеры используют термин цели для описания задач, обозначенных критериями величины и времени. Трансформация задач в количественные цели упрощает процессы планирования, реализации стратегии и контроля. Глобальный бизнес-план связывает вместе цели компании и политику внедрения, ведущую к их достижению. Выделяют четыре типа стратегических задач, играющих важную роль во многих глобальных бизнес-планах [c.368]
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. [c.110]
Дискретная стратегия предполагает выделение интервалов времени, локализованных процессами планирования и выполнения плана. Деятельность реализуется как чередование планирования на один шаг, реализация плана за один интервал времени. Планирование на следующий этап времени начинается от фактического достижения за предшествующий период. [c.72]
Смешанная стратегия предполагает сочетание разных принципов. Вариантов смешанной стратегии может быть множество. Одним из них является планирование, предусматривающее сочетание номенклатурного и позаказного планирования. Технологический процесс делится на две части. Для первой части планирование выполняется по ассортименту продукции, обеспечивая необходимый уровень всей номенклатуры на промежуточном складе. Для второй части технологического процесса планирование привязывается к конкретным поступившим заказам на конечную продукцию. Такая стратегия позволяет резко сократить время выполнения заказов, так как для них уже имеется задел в виде узлов или частей на промежуточном складе. Отрицательным [c.73]
Основной единицей в процессе планирования инвестиций является обособленный инвестиционный проект. Замысел инвестиционных проектов заключается в намерениях увеличить богатство акционеров путем производства нового товара либо улучшения способа производства существующего. Инвестиционные проекты анализируются как последовательность решений и возможных событий во времени, начиная с первоначальной идеи, сбора относящейся к делу информации об оценке доходов и расходов для реализации этого проекта и разработки оптимальной стратегии его осуществления. [c.100]
Прогнозирование, представляющее научное предвидение, является органической частью единого процесса планирования и представляет предплановую научно-аналитическую работу, призванную установить стратегию достижения цели, исходя из наиболее технически и экономически возможных альтернатив предстоящего развития отрасли, и выявить ожидаемые результаты, возможные пути и ресурсы для их достижений. [c.185]
Как средство компенсации риска стратегическое планирование дает ощутимый эффект в том случае, если процесс разработки стратегии пронизывает абсолютно все сферы деятельности предприятия. Грамотное стратегическое планирование с предварительным детальным изучением потенциала предприятия может снять большую часть неопределенности и позволяет предугадать появление узких мест в производственном цикле, возможное ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка, а также воздействие других факторов риска данного предприятия. Все это помогает разработать комплекс компенсирующих мероприятий. [c.73]
На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами [c.8]
Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии [2, с. [c.13]
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз , при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх , при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента. [c.21]
Ключевыми компонентами инвестиционного планирования являются обоснование объективной необходимости инвестиций и целей инвестирования, а так же руководства (критерии) для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты, а также основные этапы процесса планирования. [c.244]
Иногда говорят План — это ничто, главная ценность — это процесс планирования . Формальное планирование приучает руководителей к систематическому мышлению и осмысливанию будущих возможностей, улучшает взаимодействие руководителей внутри организации. Оно заставляет продумывать цели и задачи своего развития, выбирать правильные стратегии, лучше координировать деятельность, руководствоваться достаточно четкими стандартами при контроле результативности деятельности организации. Для крупных компаний использование формального планирования — один из немногих инструментов сохранения управляемости различными филиалами и отделениями. В то же время сам план, как комплекс утвержденных плановых документов, подвержен быстрому устареванию, основан на ряде предположений, часто имеющих спорный характер. [c.32]
В качестве стандартов принимаются конкретные показатели результативности деятельности организации или ее элементов. Поэтому они должны быть выбраны (сформулированы) из целей и стратегий организации. Определение стандартов взаимосвязано с реализацией процесса планирования. [c.100]
Опишите содержание процесса планирования производства (выпуска) продукции. Перечислите базовые стратегии планирования выпуска продукции. [c.606]
Логическим продолжением теории разработки стратегии стала теория планирования стратегии, рассматривающая принятие управленческих решений с позиций системного анализа, кибернетики, исследования операций. Ярким представителем этой школы стал Ансофф. Согласно теории планирования стратегии принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса предприятия и т. д.). Результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем воплощается в планы, программы, бюджеты. В рамках этой теории контроллинг занимается, во-первых, проектированием ("конструированием") самой процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии, во-вторых, расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения и, в-третьих, поиском оптимального решения. [c.232]
Хорошо выстроенная формулировка миссии является основным элементом процесса планирования маркетинга, поскольку устанавливает пределы, в которых осуществляется поиск новых возможностей, и нацеливает персонал на достижение успеха в реализации маркетинговой стратегии. [c.48]
Шесть критериев для проверки эффективности стержневой стратегии приведены на рис. 2.5. Во-первых, стратегия должна основываться на ясном определении целевых потребителей и их- потребностей. Во-вторых, требуется знание конкурентов, чтобы стержневая стратегия базировалась на конкурентном преимуществе. В-третьих, стратегия должна быть сопряжена с приемлемым риском. Борьба с сильными конкурентами при наличии недостаточного конкурентного преимущества и слабой ресурсной базы недопустимо рискованна. В-четвертых, стратегия должна быть обеспечена поддержкой руководства и необходимыми ресурсами. Стратегия должна соответствовать ресурсным возможностям и уровню компетенции руководства компании. В-пятых, стержневая стратегия должна логически вытекать из целей по товарам и маркетингу, установленных в процессе планирования. Не имеет смысла стратегия (например, мощное продвижение), которая вынуждает коммерческую логику следовать задаче наращивания, когда принято решение выполнять задачу исчерпания. [c.53]
Стимулирование достижений. Процесс планирования сосредоточивается на задачах, стратегиях и результатах. Это позволяет спросить "Что мы можем получить за счет наших возможностей " При таком подходе появляется мотивация для установки новых целевых горизонтов для тех, кто мог оставаться довольным более низкими стандартами в отношении эффективности. [c.56]
Эта схема обеспечивает весьма полезный взгляд на процесс принятия маркетинговых решений, но следует признать, что не все компании применяют этот четкий последовательный процесс планирования маркетинга. Часто планирование маркетинга осуществляется с использованием пошагового подхода, посредством ориентации на проблему, которую необходимо решить по мере появления решений проблем возникает стратегия. Когда применяется систематический подход к разработке стратегии, как правило, возникают организационные и политические проблемы, а также проблемы, связанные с корпоративной культурой. Эти проблемы решаются следующими способами обеспечение поддержки планирования со стороны руководства высшего звена приведение в соответствие системы планирования маркетинга и корпоративной культуры организации увязывание поощрений с долгосрочными достижениями исключение политических соображений в качестве основы для принятия решений четкое доведение информации до исполнителей и использование обучения для обеспечения навыков планирования. [c.59]
Чтобы обойти эту проблему, следует, прежде всего, осознать, что установление той или иной цены на товар зависит от других решений, принятых нами ранее в процессе планирования маркетинга (см. главу 2). Цена на новые товары будет зависеть от стратегии позиционирования, цена же на существующие товары в значительной мере определяется стратегическими целями в отношении этих товаров. Сначала мы проанализируем установление цен на новые товары, а затем рассмотрим вопросы ценообразования для существующих товаров. [c.295]
Менеджеры разрабатывают маркетинговые стратегии, чтобы подготовиться к новым возможностям, открывающимся для компании на рынке, противостоять угрозам бизнес-среды и в полной мере использовать свою исключительную компетентность. В главе 2, посвященной планированию маркетинга, была рассмотрена схема разработки маркетинговой стратегии. Хотя реализация является следствием стратегии, она также оказывает влияние на стратегию и отчасти определяет процесс разработки стратегии. Из этого с очевидностью следует, что стратегия, как бы глубоко она ни опиралась на знание поведения потребителей, потерпит провал, если персонал компании неспособен выполнять задачи, необходимые для её эффективного внедрения на рынке. Таким образом, возможности реализации являются неотъемлемой частью формулирования стратегии. Связь между стратегией и реализацией показана на рис. 18.1. Особенности реализации влияют на выбор маркетинговой стратегии. Например, корпоративная культура компании, традиционно работающей на рынке в качестве поставщика услуг, отличительными особенностями которого являются низкие издержки при невысокой цене на услуги, может стать для нее препятствием на пути формирования добавленной ценности с одновременным установлением более высокой цены. В свою очередь, стратегия обусловливает требования к реализации например, стратегия формирования добавленной ценности, с одновременным установлением более высокой цены вынуждает продавцов отказаться от системы скидок. [c.548]
Данное руководство составлялось так, чтобы провести менеджеров через все этапы процесса планирования маркетинга начиная с необходимого анализа, через создание стратегий к составлению программ внедрения, реализующих эти стратегии и учитывающих выводы анализа. [c.24]
Эта глава содержит таблицы для всех элементов правильно составленной программы маркетинга товара (или услуги), мероприятий продвижения, выбора маркетингового канала и контроля над распределением, вопросов ценообразования и оплаты, потребностей в персонале и обслуживании покупателей. Без рассмотрения каждой из них и соответствующих конкретных рекомендаций нельзя говорить о дальнейшем развитии процесса планирования маркетинга. Как следствие, не произойдет и внедрения разработанной маркетинговой стратегии. [c.174]
Анализ систем долгосрочного планирования, емых в успешно действующих японских корпорациях, позволяет выявить, как вырабатываются в Японии стратегические решения и каким путем достигается эффективность этих решений. Формальное долгосрочное планирование много областей принятия стратегических ре-поэтому анализ процесса планирования очерчивает в целом формальный образ действия той или иной организации. Как и в предыдущей главе, мы рассмотрим формирование целей и стратегий, организационные процедуры и обработки информации. [c.291]
Особенность этого плана состоит в том, что ная стратегия нацелена на пять ключевых проблем, что в основу среднесрочного плана положена машинная имита-и что процесс планирования был относительно центра- [c.310]
Комплексный план на предприятии объединяет отдельные блоки, такие как рыночный план, план производства, складские планы, играющие роль буферов, планы закупки сырья и материалов, планы по персоналу, оборудованию, патентам и ноу-хау, кредитам, а также план НИОКР, финансовый план и план по прибыли. В этой структуре планов одно из звеньев часто бывает узким местом. Например, основное ограничение может заключаться в плане по персоналу из-за нехватки работников соответствующей квалификации либо в финансовом плане (когда целевые установки или стратегия предприятия обязывают его сохранять финансовую независимость). Подобный план, являющийся узким местом, сразу же вызывает необходимость установления обратной связи внутри структуры планов. Возможно, нужно будет сократить план сбыта или план производства, если экспансия на рынке не будет проводиться в полном масштабе из-за кадровых или финансовых проблем. Подобные рассуждения в свою очередь должны привести к вопросу, насколько соответствуют стратегии установленные цены реализации. Кроме того, независимо от наличия узкого места в структуре планов, необходимо выбрать звено, с которого начинается процесс планирования. Как правило, им является рыночный план, поскольку предприятие должно предоставлять своим клиентам необходимые им продукты и услуги. [c.196]
И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией. [c.8]
Планирование — превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования — анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-аналнз). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем — план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение. [c.17]