Кроме качества основу имиджа фирмы составляет и организационная культура фирмы. Она включает следующие понятия (показатели) [c.92]
Рассмотрим некоторые составляющие организационной культуры фирмы. Все они в той или иной мере связаны между собой. Так, говоря о взаимоотношениях фирмы и ее партнеров, нужно помнить о принципах фирмы. Главным условием контактов является желание, умение и точность в выполнении взятых на себя обязательств. Эту мысль подтверждает и уже упоминавшийся в начале книги X. Мак-кей. "Выполнять слово, обещание, данное своим партнерам, смежникам, подчиненным, — это один из законов бизнеса, один из факторов управления", — считает известный американский менеджер. Следовательно, моральной надежности необходимо уделять очень большое внимание. А осуществляться моральная надежность должна в рамках права, так как именно правовые нормы являются ее гарантом. [c.93]
К организационным аспектам управления человеческими ресурсами можно отнести формирование кадровой политики, целей управления персоналом, организационной культуры фирмы, а также создание современной службы управления персоналом и ее кадровое, информационное и правовое обеспечение. Особенно важны прикладные аспекты управления кадровыми ресурсами. С этой точки зрения в учебнике освещаются методы оценки профессиональ- [c.3]
Организационная культура фирмы [c.67]
Организационная культура не является монолитом и состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих организационную культуру фирмы в целом. [c.67]
Цели организации отражаются в ее деловом кредо. Деловое кредо фирмы включает задачу организации, ее базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Деловое кредо организации служит формой выражения ее организационной культуры и философии фирмы. Организационная культура фирмы — это совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. [c.70]
Что представляет собой организационная культура фирмы [c.70]
Как оценить эффективность организационной культуры фирмы [c.70]
Основные задачи руководителей высшего звена управления состоят в формировании организационной культуры фирмы и создании ее делового кредо, что находит свое выражение в определении задач организации, свойственных ей ценностей и политики. Высшее руководство формирует структуру и систему управления фирмы, представляет ее на переговорах. Функции высших руководителей чрезвычайно сложны и многоплановы. Их осуществление требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, а также наличия талантов политика, дипломата, публициста, оратора. К высшему звену руководителей относят обычно директора предприятия и его заместителей. Эта команда высшего руководства подбирается обычно первым руководителем. [c.170]
Организационная культура фирмы — совокупность норм и ценностей, выработанных и разделяемых коллективом в целях внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. [c.220]
Проводить замеры состояния мотивации труда, а также того, насколько работник разделяет принципы организационной культуры фирмы (если кодекс ее имеется на предприятии). [c.216]
На основе позитивных групповых традиций, отражающих цели и задачи фирмы, и исходя из целей, которые ставит перед собой фирма, разработать основные принципы кодекса организационной культуры фирмы. Основные положения кодекса должны широко рекламироваться, а следование им — хорошо стимулироваться. [c.216]
Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы. [c.209]
Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Как правило, необходимым требованиям отвечают несколько кандидатов. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным. [c.210]
Попробуйте определить для себя, что именно привлекает и располагает вас к общению с теми фирмами, к которым вы испытываете чувства уважения и симпатии, уверенности в их профессиональной надежности. Скорее всего, это будут их умение дорожить собственным достоинством, престижем фирмы и ее интересами, доброжелательность и уважительное отношение к людям. Все это входит в понятие организационная культура фирмы . [c.225]
Постоянно действующим фактором (инструментом) обеспечения успешного решения оптимизационных задач антикризисного менеджмента является высокий уровень организационной культуры фирмы. Эта интеллектуально-технологическая мощь (база) является достаточно совершенной машиной для оптимального разрешения возникающих критических ситуаций и увода фирмы (ее собственников и персонала) от крупных потерь. [c.47]
Метод бенчмаркинга имеет значительный потенциал в российском предпринимательстве. Несомненное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что при его использовании сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией организационной культуры фирмы на постоянное обучение и повышение производительности. Возврат инвестиций начинается достаточно быстро за счет более эффективно протекающих хозяйственных процессов. Главное — добиться состояния постоянного развития и не останавливаться на достигнутом уровне. [c.141]
Например, в США кадровые службы фирм и корпораций представляют собой довольно крупные подразделения, включающие 50 и более служащих. Статус работников, занимающихся проблемами кадров, довольно высок. Вице-президент по кадрам, как правило, является вторым лицом в компании, и все стратегические решения принимаются только с его участием. Кадровые службы ведут активную работу по определению потребности компании в кадрах, разрабатывают политику и принципы работы с резервом, подбора, расстановки, оценки и перемещения кадров. Важнейшей составляющей работы отделов развития человеческих ресурсов является участие в формировании организационной культуры фирмы, которая играет решающую роль в успехах или неудачах организации. Структура кадровой службы одной из корпораций показана на рис. 7. [c.59]
Специалисты по персоналоведению сосредоточиваются в кадровых службах (или шире — в службах "человеческих ресурсов"), функции которых, особенно за рубежом, существенно изменяются и расширяются. Статус "кадровиков" там очень высок. Например, вице-президент компании по кадрам является, как правило, вторым лицом в фирме, и все стратегические решения принимаются только с его участием. Кадровые службы ведут активную работу по определению потребности компании в кадрах, разрабатывают политику и принципы работы с резервом, подбора, расстановки, оценки, обучения и перемещения персонала, формируют организационную культуру фирмы, которая играет решающую роль в успехах или неудачах организации. [c.443]
Выработка консенсуса. В общей концепции повышения качества управления немаловажен уровень организационной культуры фирмы. В этой связи целесообразно проанализировать на начальном этапе аудирования общие аспекты деятельности предприятия, разграничив индивидуальные задания и задачи секторов и отделов. [c.495]
Показать основные составляющие культуры бизнеса, принципы проектирования организационной культуры фирмы. [c.23]
Среди основных факторов, влияющих на организационную культуру фирмы, можно выделить иерархию фирменных целей, основные идеи и ценности, ролевые модели, внутренние стандарты и правила, каналы коммуникаций. Организационная культура, в свою очередь, подразделяется на ряд частных культур — субкультур, характерных для региональных или этнических групп, мужчин или женщин, пожилых или молодежи, в зависимости от специальности или рода занятий и т. д. Степень дифференциации организационной культуры определяется различиями в решаемых задачах, спецификой структурных подразделений, территориальными особенностями. Главной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей организационной культурой фирмы во избежание их дисфункционального влияния на развитие организации. [c.34]
Модель проектирования организационной культуры фирмы показана на рис. 2. [c.34]
Что, по-вашему, определяет эффективность фирменной кадровой политики и организационной культуры фирмы [c.35]
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика , посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через ходячие истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. [c.421]
Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха. [c.422]
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры. [c.447]
Известно, что знаменитые японские кружки качества не получили развития в Европе и США. Кружки качества , как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую почву может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. [c.457]
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. [c.465]
Как может быть охарактеризована организационная культура Соответствует ли она стратегическим задачам фирмы [c.307]
Практика показывает, что компании, которым удается создать сильную и активную корпоративную культуру, как правило, добиваются более высокой производительности и эффективности своей деятельности. И напротив, фирмы с рыхлой, неоднородной и противоречивой культурой зачастую оказываются неэффективными в условиях рыночной экономики, проигрывают конкурентную борьбу и разоряются. Что делает организационную культуру сильной Сила организационной культуры складывается из трех составляющих [c.41]
Организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Эти правила предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам, что допустимо, а что нет. Так, существуют коммерческие организации, в культуре которых отражается уважение, с которым сотрудники должны относиться друг к другу. На некоторых фирмах разрабатываются правила поведения, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, а также взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами. Существуют компании, которые определяют культуру участия в общественной жизни. Эти компании проводят политику компенсаций любых пожертвований их сотрудников благотворительным организациям. Культурные ценности и правила формируют общие взгляды на то, что хорошо, а что плохо отражают понимание всех аспектов бизнеса — от выбора производимой продукции до философии управления кадрами, стратегии развития, методов осуществления намеченных планов и т. п. [c.42]
Организационная культура определяет, как сотрудники организации относятся к окружающей их действительности, как принимают решения. Так, некоторые коммерческие структуры, независимо оттого, насколько успешна их деятельность, исходят из того, что конкурентная борьба на рынке будет нарастать, а единственный способ оставаться преуспевающим в бизнесе заключается в том, чтобы постоянно предлагать на рынке новый товар. Такие структуры выделяют значительные средства на исследования и развитие. Еще до того, как получена прибыль от реализации последнего товара, они уже предлагают на рынке новый. Культура этих организаций характеризуется стремлением к новшествам, является новаторской. Обычно подобная культура предполагает наличие гибкости в организационной структуре фирмы, свободный обмен информацией и неформальный характер отношений. [c.42]
Подведем некоторые итоги. Очевидным представляется, что высокий уровень развития корпоративной культуры и учет ее особенностей при принятии управленческих решений — залог успеха деятельности любой фирмы. Организационная культура, не ориентированная на реализацию стратегических целей компании и обеспечение ее высокопроизводительной деятельности, напротив, может оказать крайне негативное воздействие на развитие или даже привести фирму к краху. Трансформация корпоративной культуры, приведение ее в соответствие со стратегическими целями компании, изменение типа культуры в связи с диверсификацией или глобализацией деятельности сопряжены со значительными трудностями. Любая сформировавшаяся культура, как и любой живой организм, борется за выживание и противится вмешательству извне, отторгая изменения. [c.51]
Следовательно, процесс коррекции организационной культуры требует от руководства компании глубоких знаний и опыта, навыков и терпения, особенно, когда реформирование приходится проводить в сжатые сроки. Чрезмерная торопливость, ставка на форсирование выполнения бизнес-планов и схем реинжиниринга как панацею от всех бед часто оказывает медвежью услугу руководителям предприятий и фирм. Коррекция деловой культуры является одной из наиболее сложных составляющих специального раздела науки управления организацией — управления изменениями . [c.51]
В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда не дотягивает по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий — создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры. [c.324]
Ту же линию анализа продолжает теория Д. Крепса (1990), строящаяся вокруг понятия организационной культуры . Из-за неизбежной неполноты контрактов критическое значение для любой фирмы имеет вопрос об адаптации к неожиданным изменениям. Но необходимую свободу маневра ей удается получить, только если ее работники будут твердо уверены, что она не злоупотребит этой свободой во вред им. Чтобы убедить их в этом, фирма может сама связать себя определенными принципами, пообещав (в явной или неявной форме) руководствоваться ими при приспособлении к непредвиденным обстоятельствам. (Скажем, не увольнять работников с длительными сроками службы при внезапном падении спроса.) Набор таких принципов образует, по определению Крепса, организационную культуру фирмы то, что отличает ее от всех остальных фирм. Следование избранному принципу, даже когда это явно невыгодно, закрепляет за ней репутацию надежной и справедливой , что дает ощутимые долговремсн- [c.670]
Как следует из схемы Бекхарда и утверждений Кантор, при подготовке и осуществлении изменений нужно рассматривать три состояния предприятия. Первое — осознанное представление будущего состояния организационной культуры фирмы и ее конкретных форм (системы отношений), которое следует отразить в ее миссии и в регламентирующих документах. Второе — всесторонне взвешенное и оцененное настоящее состояние организационной культуры. И третье — ее состояние в переходном периоде. Причем переход всегда представляет собой некий процесс — динамичное состояние, определяемое процедурами изменений. Остановимся на каждом из них в отдельности. [c.597]
На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер- натив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д. целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 5.5). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом [c.151]
Подытожим изложенное. Организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы прежде всего говорим о психологических ценностях и ориента-циях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса. [c.226]
Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы общепризнана во всем цивилизованном мире. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее, сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма Apple за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление Apple проходило в условиях борьбы с конкурентом — гигантом IBM — и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры. [c.226]
Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрым и значительным изменениям в организационной культуре фирмы, так как они приводят к демотивации коллектива. [c.156]
Модель Питерса — Уотермана. Авторы известного бестселлера В поисках успешного управления Т. Питере и Р. Уотерман [3] обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху [c.447]
Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет в себе черты и других. Вместе с тем несомненно, и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей мере соответствуя существующим культурным и этическим принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели управляемая ракета традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских англоязычных и Скандинавских стран. Модель Эйфелева башня господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель инкубатор имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах это наиболее распространенный тип корпоративной культуры Селиконовой долины в Калифорнии (США) или местечка Селикон Глен в Шотландии. Модель семья превалирует в азиатских странах и на юге Европы (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр). Принципы и ценности этой модели в значительной мере характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ. [c.48]
Кризис 1970-х годов. Вплоть до середины 1970-х годов компания SAS работала в стабильном внешнем окружении объем авиаперевозок постоянно рос, цены на топливо были практически стабильными, компания обладала полной монополией на перевозки внутри Скандинавии. Внутри IATA сложились весьма специфические правила конкуренции , ориентированные на поддержание высоких цен. В случае совпадения маршрутов разных авиакомпаний заключались специальные соглашения, чтобы избежать близкого совпадения времени вылета/прилета и, более того, заключались соглашения о предварительном распределении прибыли от таких маршрутов. Компания SAS заключила подобные соглашения с Air Fran e и голландской фирмой KLM. В результате многолетней стабильной работы на растущем прибыльном рынке в компании SAS сложилась весьма специфическая организационная культура. [c.293]
Смотреть страницы где упоминается термин Организационная культура фирмы
: [c.68] [c.62]Смотреть главы в:
Управление персоналом -> Организационная культура фирмы
Управление персоналом на производстве -> Организационная культура фирмы