Все командные и рабочие группы, а также комитеты, комиссии и советы должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако существует множество факторов, осложняющих или препятствующих работе формальной группы как единому слаженному коллективу. [c.198]
Понятие. Формальные группы,.Группа руководителей, рабочая (целевая) группа, комитет. Неформальные группы. Факторы, влияющие на эффективность работы групп. Современные изменения в организации труда. [c.165]
На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние разнообразные факторы естественно-биологические (возраст, состояние здоровья, физические способности работников, географическая среда, сезонность и т.п.), социально-экономические (состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, квалификация и мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности), технико-организационные (техническая вооруженность и механизация труда, условия и сложность труда, объем и качество получаемой информации), социально-психологические (отношение к труду, психологический климат), рыночные (конкуренция, инфляция, возможность банкротства, потери работы, возможность выбора сферы деятельности и приложения труда). [c.117]
В каждом научном и инженерном коллективе—в первичном (группа, сектор, отдел, лаборатория) и вторичном (НИИ, КБ, и т. д.) — всегда, кроме официальной -.(формальной) структуры, имеет место неформальная структура. Формальная структура предусматривает деловые горизонтальные и вертикальные взаимоотношения, определяемые должностными инструкциями, положениями и т.. п. Неформальная структура основана на субъективно переживаемых эмоциональных отношениях между членами коллектива. Организованность и эффективность работы коллектива во многом определяются степенью совпадения формальной и неформальной структур. [c.186]
Способности. Возможности работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее участник и насколько успешно он будет это делать в группе. При этом работники, имеющие выдающиеся способности, необходимые для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу, чаще становятся лидерами (формальными или неформальными) данной группы и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются. Данная зависимость подтверждается также результатами корреляционного анализа чем выше уровень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, которые имеют непосредственное отношение [c.161]
Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (как уже отмечалось, эти нормы могут в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы. [c.167]
Рассмотрены проблемы работы в бригадах и управления ими. Проведено разграничение между формальными и неформальными группами, определены основные характеристики работы в группах. Описаны функциональные роли, которые необходимы для эффективной работы бригады. [c.587]
К группе резервов рыночной ситуации относятся резервы, связанные с тем, насколько предприятие эффективно и полно использует формальные правила деятельности, установленные государством. Для эффективной работы предприятия также, важно определить целевой рынок своей деятельности на основе анализа соответствующих показателей рынков или их сегментов, где оно может обеспечить себе наиболее высокую рентабельность и на которые оно будет ориентировать производственную программу. [c.124]
Если команды исполнителей формально или неформально придерживаются этого подхода, то они вскоре убедятся в целесообразности работы малыми группами, постоянно обменивающимися между собой наглядной информацией. Члены команды получают большее удовлетворение от работы, поскольку они видят, как эффективность выполнения ими своих обязанностей влияет на работу всей команды и успешность проекта. [c.277]
На протяжении почти всей книга мы использовали термин организация , хотя фактически мы все время подразумевали при этом формальную организацию. Мы также делали упор на управление в больших сложных организациях. Это могло создать ложное впечатление, что организации — это произвольно созданные, логически обоснованные структуры, находящиеся под полным контролем опытного управляющего, или что понятие управления применимо лишь к большим коллективам. Но организация — это социальная категория и одновременно — средство достижения целей. Это — место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. Все эти вопросы будут рассмотрены в данной главе. [c.435]
Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом особо выделяется более эффективное уп равление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, к и [c.553]
ТВОРЧЕСКАЯ ГРУППА - соц. общность, характеризующаяся всеми признаками группы, чаще всего не имеющая официального (формального) статуса, а объединяющая людей, результатом деятельности которых является создание новых материальных и духовных ценностей. Личности, входящие в Т.г., обладают способностями, мотивами, знаниями и умениями, благодаря которым создается новый продукт, отличающийся новизной, оригинальностью, уникальностью. Т.г. распространены в научной сфере, где они способствуют повышению эффективности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Организация их работы основана на применении матричных структур, программно-целевого управления. [c.378]
Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритетной областью компетентности менеджера по персоналу Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль — своеобразного камертона морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах. [c.49]
Например, для того чтобы быть членом группы, надо работать в организации, и преданность группе может перейти в преданность организации. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений. Неформальные каналы связи могут помогать организации, дополняя формальную систему коммуникаций. [c.201]
А. Формальная структура В. Функциональная эффективность С. Эффективность взаимодействия Располагает ли вице-президент по маркетингу достаточными полномочиями в Управлении деятельностью, напрямую связанной с удовлетворением покупателей Оптимально ли структурирована маркетинговая деятельность в плане функций, товаров, сегментов, конечных пользователей и географических регионов Хорошо ли налажены коммуникация и рабочие отношения между отделами маркетинга и сбыта Эффективно ли работает система управления продуктами Могут ли менеджеры по продуктам планировать свою прибыль или только объем сбыта Есть ли маркетинговые группы, которым требуется дополнительное обучение, мотивация, контроль, оценка Существуют ли проблемы между отделом маркетинга и производством, исследованиями и разработками, закупками, финансами, бухгалтерией и/или законодательством, требующие особого внимания [c.711]
Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего формально лидера, которым может быть начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации и др. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его работы. [c.162]
По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, перераспределения средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости. В странах, в которых выражено стремление свести риск к минимуму, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позволяющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Население в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма является широко распространенной практикой. [c.291]
В предыдущих разделах этой главы мы подчеркивали, что издержки трансакций отражают содержание всего комплекса институтов, формальных и неформальных, которые образуют экономическую систему или, в более общем плане, общество в целом. Эта общая институциональная структура в конечном счете определяет издержки трансакций на уровне индивидуальных контрактов, и когда экономисты говорят об эффективных рынках, они просто принимают за данность развитую систему ограничений. Например, капитальные затраты частично определяются развитой структурой финансовых посредников. Деятельность последних на рынке потребительского кредита, на залоговом и фондовом рынках, на рынках облигаций осуществляется в рамках сложной структуры ограничений, налагаемых правительством и другими регулирующими ведомствами (например, в США это Федеральная резервная система, законодательные органы штатов и иные ведомства, сфера деятельности которых распространяется от надзора за банками в отдельных отраслях экономики до установления "потолка" кредитного процента). Более того, соотношение спроса и предложения на капитал испытывает воздействие и других институтов и организаций, например, компаний, занимающихся страхованием титулов собственности и установлением кредитных рейтингов. Если еще дальше углубиться в институциональную структуру, то мы обнаружим политические институты, которые устанавливают формальные ограничения. Взаимосвязь между политическими и экономическими институтами и организациями наглядно проявляется в работе комитетов Конгресса, регулирующих рынок капитала и связанных с лоббистскими организациями, которые защищают интересы организованных групп на рынке капитала. Тесные связи захватывают и сферу исполнительной власти, включая правительственные ведомства, которые регулируют рынок капитала. Все это, конечно, явилось привлекательным полем для исследований в рамках новой политической экономии, которая пытается сформулировать принципы и аналитические рамки для институциональных структур Конгресса и правительственных ведомств. [c.91]
К сожалению, широкого распространения группы качества в России не получили. Многие программы, связанные с организацией групп качества на предприятиях, потерпели неудачу, так как внедрялись формально и поспешно, без надлежащей заинтересованности высшего и среднего руководства. В большинстве случаев участники групп качества не проходили должного обучения методам решения проблем. Зачастую нарушался добровольный характер групп качества, в них вступали по принуждению. К настоящему времени в нашей стране группы качества сохранились лишь на немногих предприятиях. Однако объективный анализ мировой практики работы кружков качества и их эффективности при внедрении стандартов серии ИСО 9000 дает основание предположить, что уже в ближайшие годы группы качества непременно должны возродиться на российских предприятиях [c.62]
Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения "начальник — подчиненный". В данной главе рассматриваются делегирование и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице. [c.338]
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. [c.494]
Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом особо выделяется более эффективное управление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изменений. Меры ОР представляют собой деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают диагностические меры, обратную связь, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации по организационным процессам, формирование групп и межгрупповую деятельность. [c.614]
Чему же учится человек в организации, какие стороны его поведения корректируются или меняются в процессе научения Во-первых, придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффективно, работу, как и с кем коммуницировать в процессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается в организации более важным, а что менее важным в его деятельности, за что идет вознаграждение, что входит в оценку качества его работы. Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально-процедурных действий, таких, как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, получение и осуществление ответа на полученную информацию, временное оставление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т.п. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя с кем иметь тесные отношения и от кого держаться подальше, кому доверять, на кого полагаться и кого опасаться. В-четвертых, человек учится тому, как решать свои собственные задачи в организации, как добиваться своих целей. Так, например, он учится тому, как делать карьеру в организации. Либо тому, как добиваться определенных поощрений и вознаграждений. Может человек учиться и тому, как использовать возможности организации либо возможности ее отдельных членов для того, чтобы решать свои личные задачи, не связанные с деятельностью организации. Работник может учиться тому, как избегать сложных и рискованных заданий, и даже тому, как, ничего не делая, создавать видимость, что он напряженно работает. [c.122]
Интегратор" - это человек, который стремится к достижению цели с помощью и посредством других работников, и его наиболее важным экладом в этой работе является координация деятельности других. Он с удовольствием уходит в тень, чтобы не мешать работе своей "команды". Профиль мотивации интеграторов получен путем изучения людей, чья работа требует сотрудничества и координированного участия нескольких групп. У них также нет формального авторитета по отношению к коллегам по совместной деятельности. Эффективные интеграторы по своему профилю мотивации значительно отличаются от "предпринимателей". Но если мы сравним профили мотивации самых слабых интеграторов и наилучших "предпринимателей", они будут примерно одинаковыми. Очевидно, с самостоятельными заданиями, требующими "предприимчивости", успешно справится тот, чья потребность в достижении цели и власти довольно значительна. Но при заданиях, требующих сотрудничества, такая структура мотивации будет служить препятствием эффективной работе. Сильное желание взять на себя ответственность и показать свою способность справиться с заданием легко становится угрожающим и порождающим ситуации соперничества. [c.269]
Чему же учится человек в организации, какие стороны его поведения корректируются или меняются в процессе научения Во-Дервых, придя в организацию и далее осуществляя свою деятельность в ней, человек изучает свою функциональную роль что он должен делать для лучшего выполнения работы, как осуществлять более эффективно работу, как и с кем коммуницировать в процессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается в организации более важным, а что менее важным в его деятельности, за что идет вознаграждение, что входит в оценку качества его работы. Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально-процедурных действий, таких как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, передача, получение и осуществление ответа на полученную информацию, временное оставление рабочего места, приход и уход с работы, парковка автомобиля, ношение одежды определенного типа и т.п. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения, учится правиль- [c.136]
Как видно из приведенного перечня функций, неформальные группы могут выполнять как конструктивные, так и деструктивные функции. При определенных условиях они могут вступать в конфликт с целями организации, отвлекать внимание и энергию работников, порождать острые конфликты и снижать эффективность работы в целом. Однако при рациональной формальной организации и умелом руководстве неформальные группы, воздействуя на формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспособить организацию труда к потребностям и пожеланиям человека. Вследствие этого повышаются удовлетворенность трудом и эффективность деятельности, снижается текучесть рабочей силы, сокращаются прогулы и другие дисфункциональные формы поведения. [c.212]
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР) определяется Уэнделлом Френчем и Сесилом Беллом как долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследо- [c.538]
ВЛИЯНИЕ НА НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МАЛЫЕ ГРУППЫ. Как мы узнали из гл.15, в ходе первых исследований поведения на рабочем месте было установлено, что неформальные организации часто весьма сильно влияют на производительность. Концепция всеобщей приверженности сверху донизу единой идее обеспечения производите л ьнссти организации в неявном виде подразумевает необходимость получения поддерхуки со стороны неформальных групп. Направляя работу неформальных и квазиформальных групп на повышение производительности, что особенно удается японггдм, можно получить активное и эффективное средство для роста производительности. Кружки качества по сути представляют собой легализованные неформальные группы, действия которых направлены на достижение формальных целей за счет признания со стороны руководства их вклада в общее дело и вознаграждения за достигнутые успехи. [c.668]
ГРУППЫ, ТИПОЛОГИЯ (groups, types of) — различные ситуации, в которых работают лидеры со своими группами. В книге "Теория эффективного лидерства" [63] Фидлер выделяет три ситуации 1) отношения между лидером и ведомой группой определяются служебным положением лидера. Так, армейский генерал, обладающий властью в силу служебного положения, вправе требовать от подчиненных выполнения своих распоряжений 2) задания в организациях могут быть структурированы (например, у оператора пресса на линии сборки) и не структурированы (например, у хирурга-кардиолога). Лидеры в первом случае находятся в более выгодной ситуации, и им реже приходится использовать свои служебные полномочия, так как рабочие задания здесь подробно изложены в письменных инструкциях 3) взаимоотношения лидеров и их ведомых во многом определяют степень влияния лидеров. Если лидеры пользуются авторитетом у ведомых, то они не нуждаются в формальном подтверждении своих прав, для того чтобы побуждать подчиненных лучше работать. [c.227]
ФИДЛЕР Ф. (Fiedler, F.) — австрийский психолог, автор популярной книги "Теория эффективного лидерства" [63]. Лидерство рассматривается здесь в трех аспектах служебное положение лидера, характер задания в организации и взаимоотношения лидера с ведомыми. В первом случае роль лидера определяется формальной властью, вытекающей из его служебного положения, например высокими полномочиями армейского генерала. Однако формальной власти еще недостаточно для эффективного управления, важную роль играет также характер задания. Задание может быть структурированным, как последовательность операций рабочего, обслуживающего пресс, или неструктурированным, как у хирурга-кардиолога. Лидерам групп со структурированным заданием не обязательно занимать высокое служебное положение и обладать большими полномочиями, так как работа выполняется строго по инструкциям. И наконец, отношения между лидером и ведомыми образуют наиболее важный элемент, определяющий влияние лидера на поведение его группы высокий авторитет лидера побуждает его ведомых работать лучше. [c.263]
Маркетеры часто устанавливают формальные процедуры и критерии для отбора идей, которые предполагается подвергнуть более пристальному изучению. Например, enter for on ept Development использует детализированную форму оценки нового товара. " Идеи товара получают рейтинговую оценку по нескольким десяткам факторов, таким, как эффективность, надежность, внешний вид, дизайн, потенциал рынка, стартовые позиции для выхода на рынок, уровень государственного регулирования. (Как правило, фирмы предпочитают работать со своими собственными перечнями.) Каждый фактор затем объединяется с близкими ему факторами в группу , а уже определенные комбинации таких групп образуют, в терминологии этой консультативной фирмы, главные аспекты . Таковых насчитывается всего четыре собственно товарная единица, компания, внешняя среда и венчурные характеристики. Чтобы понять, что они означают, проанализируем факторные группы, из которых они составлены. [c.190]
Деятельность второй группы подчиняется несколько иной логике. Поскольку этой группе дан конкретный, представляющийся эталонным оргпроект и перед группой поставлена цель его внедрить, важнейшей ее задачей является прогнозирование всевозможных формальных и неформальных последствий (производственной, экономической, социальной и психологической природы) и оценка степени их влияния на эффективность новой системы управления. Здесь также можно использовать указанный выше подход, связанный с разработкой графа проблем и дерева решений. Сложность анализа этих проблем заключается в их отсутствии на момент проведения деловой игры. Важнейшим механизмом их возникновения является сопротивление конкретных личностей организационным инновациям. Существует ряд типичных причин, вызывающих сопротивление изменениям. В их числе следующие изменение содержания работы (возрастание ее сложности, увеличение объема, нарушение привычного порядка ее выполнения и т.д.) неопределенность, которая появляется очень быстро, после того как становится известно о введении изменений субъективное, некритическое отношение работника к своей работе ухудшение служебного положения работника (уменьшение прав или свободы действий, сужение перспектив деятельности, изменение названия должности, лишение собственного кабинета и т.п.) и др. [c.90]