Изменение отрасли. Скорость, с которой организация проходит через фазы развития, зависит от скорости изменения рыночной среды, рыночного окружения в отрасли (см. рис. 2.4). Например, компания на быстро расширяющемся рынке должна заботиться о приеме на работу новых людей, а следовательно, возрастает потребность в новой организационной структуре, которая бы отвечала новому уровню персонала. В принципе эволюционные периоды в быстроразвивающихся отраслях сравнительно коротки, а в зрелых или медленно растущих отраслях, наоборот, относительно продолжительны. [c.47]
Изменение стратегии приводит к потребности в адаптации только структуры, а трансформация идеологии - к потребности в адаптации и стратегии, и организационной культуры. Поэтому модификация идеологии является наиболее сложным, деликатным, глубинным и мучительным процессом. [c.164]
Во-вторых, проекты возникают по указаниям руководства, например, в результате разработки новой политики, изменения организационной структуры, появления дополнительной деятельности или больших усилий по сокращению затрат. Отдел разработки систем в развивающейся компании может ожидать, что часть его усилий будет направлена на выполнение проектов, указанных руководством . Начальник отдела разработки систем, поддерживающий хорошую связь с руководством, может обычно заранее определять свои потребности, для того чтобы обеспечить выполнение ожидаемой работы необходимыми людьми . [c.146]
Существующая структура компании включала четыре отдела страховой политики страховых полисов страховых выплат оформления кредитов. Работники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотонной. Единственное, что их привлекало, — это специфическая, нравившаяся им атмосфера работы в небольшой организации. Они не сомневались в том, что руководство на деле интересуется их материальным положением, но это как-то не сочеталось и даже противоречило тому, как была построена их работа. Так, один работник сказал Компания небольшая, и я знаю почти каждого. Однако работа, которой я занимаюсь, такая рутинная, что я задаюсь вопросом, зачем меня вообще наняли на эту работу . Это и другие подобные высказывания привели консультанта к мысли, что работа в компании должна быть перепроектирована так, чтобы она мотивировала людей. Однако он понимал, что возможности в перепроектировании были ограничены существующей организационной структурой. Поэтому он и сделал компании вышеуказанное предложение по изменению организационной структуры в сторону более широких и тесных связей работников с клиентами. В этом случае каждый работник должен будет осуществлять все операции, связанные с удовлетворением потребностей отдельного клиента. [c.409]
Но прежде чем стать вполне рыночной концепцией управления, маркетинг прошел промежуточный этап в своем развитии — этап ориентации на продажи. Он был связан с изменениями организационных структур, процессов управления производством и сбытом в корпорациях, осуществляющих массовое (крупносерийное) производство товаров. В связи с усилением акцентов в управлении фирмами на продажах (сбыте, реализации) происходит дальнейшее возрастание роли подразделений, занимающихся анализом рынков, потребностей, предпочтений и вкусов покупателей, перспективами развития рынков, вообще прогнозными исследованиями. [c.39]
С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. [c.343]
Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. [c.478]
ПЕРЕМЕЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - изменение места сотрудников в организационной структуре управления. П.п. может происходить в горизонтальном или вертикальном направлении (т.е. без смены или со сменой иерархического уровня организационной структуры), как в рамках одного подразделения структуры, так и с выходом за его рамки (перевод сотрудника в др. подразделение). П.п. решает несколько задач является способом повышения эффективности использования персонала позволяет IB ряде случаев покрыть потребность в персонале на определенных рабочих местах, не прибегая к внешним источникам, осуществить структурирование рабочего процесса как в целях администрации, так и в целях персонала. Структурирование происходит в формах расширения, ротации или усложнения (обогащения) работы и может в этом случае преследовать также цель обучения. [c.243]
Организационно-технические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов) Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение соц. обслуживания) [c.248]
Направления совершенствования отраслевого планирования определяются задачами обеспечения комплексности отраслевых плановых проектировок, повышения экономической эффективности плановых решений по развитию отдельных отраслей и видов производств. К настоящему времени в стране сложились крупные межотраслевые и многоотраслевые комплексы, объединяющие отрасли, тесно связанные единством назначения выпускаемой ими продукции или общностью технологии ее производства. Такие изменения в объекте планирования должны найти отражение и в содержании отраслевого разреза народнохозяйственного плана, который наряду с отдельными отраслями должен охватить также комплексы взаимосвязанных отраслей. Это позволит лучше ориентировать отраслевые проектировки на удовлетворение конечных общественных потребностей, обеспечить в планах структурные сдвиги и межотраслевые связи, диктуемые требованиями научно-технического прогресса и наиболее полного использования производственного потенциала. В предвидении такой необходимости с самого начала проектирования АСПР было принято решение о создании в ее структуре ряда подсистем отраслевых комплексов, в которых разрабатываются методы и средства для определения потребности в конечной продукции комплекса оптимизации пропорций развития и межотраслевых связей входящих в комплекс отраслей планирования научно-технического развития, внедрения новых технологий, повышения качества продукции и услуг комплекса формирования нормативной базы для расчетов потребности комплекса во всех видах ресурсов обоснования заданий по совершенствованию управления комплексом. С образованием в Госплане СССР управлений комплексного планирования создаются не только принципиальные возможности, но и необходимые организационные предпосылки для разработки и внедрения указанных подсистем. [c.80]
Социальный анализ предполагает не только фиксацию существующего уровня, но прогнозирование изменения показателей под влиянием проекта. Например, изменение демографической структуры может вызвать организационные изменения, статусные трансформации, изменение потребностей в жилье, социальных услугах и др. [c.239]
Основу новой информационной технологии составляют распределенная компьютерная техника, дружественное программное обеспечение и развитые коммуникации. Принципиальное отличие новой информационной технологии состоит не только в автоматизации процессов изменения формы и местоположения информации, но и в изменении ее содержания. В связи с этим можно говорить о двух подходах внедрения новой технологии в налоговую структуру. В первом случае информационная технология приспосабливается к существующей организационной структуре и происходит лишь модернизация сложившихся методов работы. При этом коммуникации развиты слабо и комплекс технологических операций охватывает только локальные рабочие места. Этот подход сводит к минимуму степень риска от внедрения, т. к. затраты минимизированы и организационная структура не меняется. Происходит слияние функций сбора и обработки информации с функцией принятия решений. Во втором случае организационная структура изменяется таким образом, чтобы информационная технология дала наибольший эффект. Характерной чертой этого подхода является максимальное развитие коммуникаций и разработка новых организационных взаимосвязей, которые до этого были экономически нецелесообразны. Кроме того, появляется возможность расширения системы в соответствии с потребностями организации и имеющимися ресурсами. При этом рационально распределяются архивы данных, снижается объем циркулирующей информации и достигается эффективность работы каждого управленческого уровня. Для обоих подходов характерно изменение в использовании технических средств, связанное с совмещением техники с рабочим местом пользователя, тем самым ликвидируется разрыв между информационной и организационной структурой. Персональные компьютеры, являющиеся основой новой информационной технологии, позволяют интегрировать информационные процессы в различных учреждениях. За счет универсальности используемых технических средств обеспечивается технологическая, методологическая и организационная интеграция информационных систем в виде сети автоматизированных рабочих мест (АРМ). АРМ в налоговой системе — это комплекс технических модулей, объединенных между собой, обеспеченный программными средствами и способный [c.337]
Организационная структура. Организационная структура в Японии и США сильно различается. В Японии уверены, что никто не должен переходить иерархических границ. Это означает, что никто не должен нарушать чужого статуса или делать что-то несоизмеримое с его собственными действиями. Это позволяет избегать нежелательных изменений и раскола в организации. В Японии также обычным является пожизненная верность компании. В США изменения приветствуются, однако, если они происходят постоянно, отношения и иерархическая лестница постепенно разрушаются. В американской организации необходимо учитывать потребности индивида. Верность сотрудника компании носит временный характер и обычно длится до тех пор, пока компания существует. Итак, в США верность - явление временное, а в Японии - постоянное. Это происходит потому, что американцы не работают на одном месте в течение трудовой жизни. Японский бизнесмен обычно в течение всей своей карьеры работает в одной и той же компании. По традиции, если в Японии человек покидает работу или его увольняют, его больше ни в какую компанию не примут. [c.376]
В связи с этим актуальным становится вопрос об изменении стратегии предприятия по причине изменения внешних условий и требований потребителей. Изменение стратегических планов предприятия ставит перед его руководством задачу выбора организационной структуры управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам. Наилучшая организационная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. [c.5]
По мере развития народного хозяйства возникает необходимость приведения системы управления строительством в соответствие с уровнем развития производительных сил и производственных отношений, с новыми тенденциями и изменениями в социально-экономической структуре нашего общества, в соответствие с новыми экономическими условиями. Это может быть решено путем реструктуризации строительных предприятий основным направлением которой является переход к новым организационным структурам управления. Разработка методических положений построения на основе существующей новой организационной структуры управления, адаптированной к сложившимся экономическим условиям, ориентированной на потребности рынка и приносящей прибыль и является целью диссертационной работы. [c.44]
Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. [c.163]
В этой главе были рассмотрены четыре формы организационной структуры международной деятельности— международная, глобальная, мультинациональная и транснациональная. На выбор формы организации больше всего влияет то, каково должно быть наиболее эффективное соотношение глобальной интеграции (централизации) и способности реагировать на региональном уровне (децентрализация). Централизация позволяет обеспечить экономию на масштабах и интеграционный характер деятельности, а также снижает риск несогласованности элементов маркетингового комплекса. Отрицательным моментом в данном случае является то, что при чрезмерной централизации в подходе к разработке стратегии и тактики региональные менеджеры могут утратить мотивы для эффективной деятельности. Децентрализация позволяет обеспечить максимальное соответствие продукции запросам потребителя на рынке отдельной страны, способствует быстрой реакции на изменение потребностей и содействует налаживанию хороших взаимоотношений с государственными и торговыми организациями. [c.647]
На рис. 11.4 мы уже рассмотрели роль персонала в контексте продуктового предложения. На рис. 11.12 указываются требования к взаимоотношениям с покупателями, выполнение которых необходимо для успешного внедрения плана маркетинга. Если в процессе внедрения возникнут кадровые вопросы, такие как потребность в найме, обучении, мотивации, вознаграждении, изменения в отчетности и организационных структурах, их следует отражать на рис. 11.13. [c.174]
Ос-, новные существенные изменения в ОАО за последние три года . Реорганизация предприятия. Определены контуры стратегической линии развития предприятия, Внедрены локальные сети во всех ключевых подразделениях предприятия (сбыт, производство, снабжение, кадры, финансы, бухгалтерия и др.). Создана команда интеллектуалов, ищущих перспективу раз. вития предприятия, Осуществлена децентрализация производства (в ОАО выделены 16 самостоятельных дочерних предприятий, которые формируют вертикально-интегрированную структуру холдинга ОАО). Зафиксирован профессиональный рост качества управления директоров бизнес-единиц (дочерние предприятия ОАО как независимые предпринимательские структуры). Осуществлен переход к работе на нужды и потребности потребителя. Крупные организационные и структурные изменения позволили работать в условиях экономического кризиса с положительными результатами, Патриотизм работников [c.196]
Усложнение внешней среды вызывается технологическими нововведениями, которые стимулируются ростом знаний и их распространением. Разнообразность и усложнение внешней среды уменьшает возможности предприятия в разработке новых продуктов и его способность к быстрой реакции на изменение потребностей потребителей. Организация отвечает на этот вызов изменением внутренней организационной структуры и установлением стратегических связей с другими организациями. Тем организациям, которые не в состоянии воспринимать быстрые изменения, внешняя среда создает или увеличивает риск в бизнесе. Усложнение внешней среды и увеличение риска требует установления гибких отношений с другими организациями. [c.250]
Разнообразность и усложнение внешней среды уменьшают возможности предприятия в разработке новых продуктов и быстроте реакции на изменение потребностей потребителей. Предприятия отвечают на это как изменением внутренней организационной структуры, так и установлением стратегических связей и сетей деловых партнерств с другими организациями, формируя архитектуру предприятия (рис. 7.16). Поэтому инжиниринговый подход к реструктуризации структурных решений дополняется, формированием архитектуры организации, позволяющей учитывать не только текущее, но и будущее развитие предприятия. [c.320]
Вам нужно рассмотреть организационную структуру с точки зрения ее возможной перестройки для того, чтобы она Лучше отвечала новым порядкам работы. Большинство из этих изменений выльется в упрощение производственного процесса, снижение количества организационных уровней, усовершенствование путей передачи указаний начальства либо — в приведение изначального проекта в более тесное соответствие с изменившимися потребностями. [c.563]
На первом месте в приведенном выше списке стоит ориентация на клиента — ключевой элемент маркетинга. Тот маркетинг, который сегодня осваивают российские компании, в экономически развитых странах пройденный этап. В кругах специалистов дискутируются проблемы пост-маркетинга, качественно нового этапа в его развитии. Классический маркетинг, как правило, дополнительный элемент организации бизнеса по схеме производство => сбыт (см. рис. 1.3.2) и предназначен для повышения эффективности страховщика за счет коррекции производственного процесса, его приспособления к потребностям потребителей. Но может оказаться, что само организационное построение компании — тормоз на пути приближения компании к клиенту. Поэтому в перспективе, по мере развития бизнеса маркетинг перестанет существовать в качестве независимого инструмента и растворится во всех составляющих деятельности компании, т.е. станет частью организации производственного процесса страховщика. Действительно, требования совершенствования всех сторон деятельности компании и их ориентации на потребности и предпочтения клиентуры могут на определенном этапе натолкнуться на негибкость организационных структур. Поэтому для оптимизации финансово-экономических отношений страховщика и страхователя, начиная с определенного этапа развития маркетинга, необходимо использовать резервы изменения организационного построения компании. Здесь повторится история, имевшая место в прошлом применительно к качеству продукции. Первоначально обеспечение высокого качества выступало мощным инструментом конкурентной борьбы, дополнительным элементом традиционного производственного цикла. А теперь обеспечение качества обязательная составляющая про- [c.13]
В капитальном строительстве, как и в других отраслях, место хозрасчетных звеньев в организационной структуре управления отраслью не является раз навсегда данным, постоянным. Оно подвержено определенному динамизму в зависимости от потребностей практики хозяйственного строительства. А это безусловно отражается на объеме правосубъектности хозрасчетных звеньев в связи с изменением их места, роли и функции в хозяйственном механизме. Так, известно, что в зависимости от организационных форм, характера и вида выполняемых работ строительные организации имеют различное наименование строительные, монтажные и строительно-монтажные управления (СУ и СМУ), управления начальников работ (УНР), управления механизации, передвижные механизированные колонны (ПМК), мостостроительные поезда, общестроительные и специализированные тресты и т. д. Но не все они наделены права- [c.29]
Потребности интенсификации экономики на основе ускорения научно-технического прогресса требуют серьезных структурных изменений в занятости. Возрастающие требования к квалификации работников, необходимость изменения профессиональной структуры обусловят рост численности и доли занятых на учебе с отрывом от работы. Осуществление мер активной демографической политики приведет к увеличению занятости женщин в домашнем хозяйстве. В ходе радикальной экономической реформы создаются экономические, организационные и правовые основы развития кооперативного движения, что должно привести к постепенному увеличению занятости населения в кооперативно-колхозном секторе экономики. [c.371]
Когда начинается пробный экспорт, то он оказывает незначительное влияние на организационную структуру, если вообще оказывает. Его масштаб и степень сложности никого не пугают и не поражают воображение. Потребность в ресурсах незначительна, в операции участвует небольшое число лиц, и проблем стратегического характера возникает мало. Экспорт скорее рассматривается как специально организованное расширение внутренних операций, использующее бездействующие мощности, и все этим довольны. Соответственно нет необходимости в проведении организационных изменений. Главный управляющий или коммерческий директор могут отнестись к ведению дел с иностранными клиентами как к небольшому приятному приключению, а краткосрочные поездки могут быть в удовольствие. Существующая организационная структура позволяет проделать незначительную дополнительную работу по выполнению заказа и выписке счетов. [c.134]
Эти изменения идут в двух главных направлениях. С одной стороны, создаются гигантские союзы (объединения), связывающие единством технологических зависимостей прежде самостоятельные системы машин. На такой основе формируются новые организационные структуры — комбинаты, концерны, транснациональные корпорации. С другой стороны, получают развитие относительно небольшие структурные ячейки — в производстве, сфере обслуживания, научной деятельности. Они выполняют в системе общественного разделения труда относительно узкие функции и удовлетворяют не столько массовые, сколько индивидуализированные потребности. В целом создается более многообразная, многовариантная основа современного технологического способа производства. [c.98]
Возникшая в 1959 г. структура счетов бухгалтерского учета не может полностью удовлетворить возросшие потребности в информации, несмотря на то, что в план счетов неоднократно вносились изменения. Технические возможности ЭВМ и организационные требования АСУП не могли быть учтены в этом плане счетов, тем более что он был разработан [c.186]
В настоящее время с изменением порядка планирования, повышением уровня интенсификации производства, переводом предприятий на полный хозрасчет, самофинансирование и самоокупаемость меняется характер хозяйственных связей. К факторам, оказывающим влияние на изменение хозяйственных связей, можно отнести экономические, складывающиеся под воздействием объективных экономических законов, темпов и направлений научно-технического прогресса, и организационные, зависящие от социально-экономических условий. Экономические факторы включают увеличение объема производства и накоплений изменение отраслевой структуры народного хозяйства улучшение сбалансированности ресурсов и потребностей. [c.104]
Сокращения штата фирмы оказалось недостаточно для кардинальной перестройки ее деятельности. Поэтому передовые компании отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную. Главная ее черта — более плоское горизонтальное построение, которое намного эффективнее чем вертикальное. Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная компания является системой, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами всей компании. Ее служащие работают совместно в специально созданных временных группах по решению кардинальных вопросов. Такая организационная структура имеет всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность компании подвергается глубоким изменениям. Структура ее формируется в целях ускоренного развития базовых процессов. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее существенной задачей каждого из них выступает обеспечение полного удовлетворения потребностей потребителей. Сотрудники таких групп вознаграждаются не только в соответствии с личным вкладом в общее дело, но и за свой профессиональный рост, а также по результатам работы группы в целом. [c.48]
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос сколько , основывается на анализе предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. [c.569]
Руководитель банка и его команда вовремя определили потребность в проведении изменений. Но их ошибка была в том, что они искренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую организационную структуру и все изменения произойдут как по волшебству. Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе с моделями и изменению их поведения. Это был хороший урок для банка. Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений. В программе организационных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и т.п. Изменение индивидуального поведения носит в данном случае фундаментальный характер. Известно, что, в принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. С другой стороны, чтобы изменить индивида, нужно изменить систему. [c.577]
Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями. Попытки проведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальное поведение. [c.606]
Исследованное выше разнообразие представлений организации обусловило выделение процессов и систем, процедур и структур, зависимостей и связей, задач и функций в качестве непосредственных объектов управления. Подобная детализация, в свою очередь, неизбежно приводит к выделению перспективно ориентированных на развитие объектов управления, конкретизации их цели, детерминации задач, вскрытию проблем и тем самым обусловливает потребность в разработке и осуществлении управления изменениями, инновацией, знаниями, новой организацией. Это направление определяет организационную стратегию, ресурсы преобразований, перспективы организации. [c.346]
В условиях развитых рыночных отношений для предпринимателя важное значение имеют коммуникации с покупателем, со всеми заинтересованными в той или иной сделке субъектами, возрастает роль информационных технологий в разработке и ускорении принятия решений. Необходимо заведомо знать ориентацию покупателя на покупку, его мотивы, нужды и потребности. Важнейшее значение приобретает конкурентоспособность продукции, необходимо постоянно обновлять технологии, ассортимент выпускаемой продукции, создавать новые рынки, расширять производство, изменять организационные структуры управления, обеспечивая их адаптивность к основным изменениям характеристики рынка и поведения потребителя. [c.83]
Прогнозирование отрасли позволяет определить основные направления ее развития с выделением основных аспектов деятельности развитие технической базы производства, организационно-технический уровень производства, потребность в продукции и степень ее удовлетворения, потребность в ресурсах, изменение структуры, темпов, объемов производства. Все перечисленные аспекты тесно связаны между собой и формируют структуру отраслевого прогноза. [c.498]
Проектирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно-распорядительной документации и организация делопроизводства и др. Факторы, влияющие на процесс проектирования, делят на четыре группы внешняя среда (см. разд. 4.2), технология работы (см. гл. 3) стратегия выбора целей организации (см. гл. 6 и 7) поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности (см. гл. 14). В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциональной структуры в телекоммуникациях. [c.89]
Для подавляющего большинства органов региональной власти современной России наибольший эффект может обеспечить адаптивный тип организационных структур, что обусловлено динамизмом переходного периода. Адаптивные организационные структуры стали разрабатываться с начала 1960-х гг. Они лучше (по сравнению с функциональной структурой) приспособлены к быстрой смене внешних условий. Эти структуры можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самого управляющего органа. [c.52]
Внедрение системы BAAN IV начинается с анализа операций и потребностей предприятия. Перед тем, как будет принято решение о приобретении системы BAAN IV, консультанты по программному продукту должны определенное время затратить на предварительное изучение деятельности и бизнес-целей предприятия. Результатом анализа является разработка плана (коммерческого предложения), содержащего рекомендации по программным и аппаратным средствам, а также необходимым работам. Во время фазы 1 выясняется, каким образом приложения BAAN IV будут функционировать в условиях предприятия. Консультанты подготавливают рекомендации по программному обеспечению, демонстрируют руководству предприятия систему, а также модель бизнес-функций, разработанную на основе полученной информации о предприятии. План включает предложение по изменению организационной структуры, настройке, внешним интерфейсам и архитектуре. Затем, когда предварительная структура информационной системы определена, разрабатывается проект соглашения, служащего основой для сотрудничества. В соглашение входят план и бюджет проекта, удовлетворяющие обе стороны. [c.162]
Приведенный ниже случай произошел в Великобритании в начале 90-х годов. Партнер KPMG, международного консалтингового агентства по менеджменту и бухгалтерии, обслуживающий юго-восточный регион страны, в ходе серии семинаров и совещаний, целью которых было формирование у участников чувства необходимости проведения изменений, инициировал обширные организационные преобразования. Руководство понимало, что фирме необходимо стать структурой, более сфокусированной на клиентах. В то время финансовые результаты фирмы явно не свидетельствовали о срочной потребности в проведении изменений, но добившись прочного консенсуса, партнер помог KPMG своевременно осуществить значительные трансформации в сфере культуры. [c.560]
В настоящее время потребность в основных производственных фондах на планируемый период определяется на основе действующей модификации, которая отражает усредненную величину.-При таком подходе к определению перспективной потребности в основных производственных фондах динамика фондоемкости продукции и достоверности нормативной базы будут зависеть от того, насколько реально действующая модификация учитывает все изменения в производственном процессе и структуре выпускаемой продукции. С нашей точки зрения усредненная фондоемкость не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к этому показателю как инструменту перспективного планирования. Во-перйых, это обезличенная величина, которая не учитывает влияние применения производственных факторов в перспективе. Во-вторых, величина фондоемкости определяется с помощью стоимости фондов и выпускаемой продукции. Поэтому использовать этот показатель при перспективном планировании можно только при постоянной организационной структуре производства и отсутствии структурных сдвигов в продукции. Такая ситуация может быть представлена только теоретически, так как производственная структура очень динамична и постоянно совершенствуется в соответствии с требованиями технического прогресса и потребностями народного хозяйства. В связи с тем, что структура промышленной продукции не постоянна, увеличение объема промышленного производства не может быть связано пропорциональной зависимостью с ростом стоимости основных производственных фондов, так, как опережающие развитие продукции с низкой фондоемкостью будет влиять на снижение усредненной фондоемкости, и 190 [c.190]
Когда разрабатываются проблемы взаимодействия организационной структуры с окружающей средой, менеджеры приходят к убеждению, что существует потребность в стратегических изменениях, но прежде чем они с достаточной уверенностью смогут предпринять практические действия, они должны получить дополнительную информацию. Для того чтобы поддержать предпочтительную альтернативу выбора, как только таковая представится, накапливаются данные и энергия. В отличие от системы, которую описали Марч и Саймон [149], логический инкрементализм лишь в редких случаях останавливается на выборе самой первой, случайно порожденной альтернативы. Напротив, менеджер сознательно занимается разработкой обширной серии вариантов. Подобный метод позволяет уйти от предвзятых представлений, но даже в этом случае высшие руководители не хотят, чтобы их считали экспериментаторами. Такой выбор может оказаться ложным или станет известен конкурентам, прежде чем выигрышный план будет окончательно разработан. За этот период лицо, принимающее решения, свободно собирает идеи коллег и сотрудников и тщательно их проверяет. В ряде случаев организуется специальная группа для изучения альтернатив выбора. Спустя некоторое время и лишь после того, как получены доказательства вероятности успеха, лицо, принявшее решение, начинает действовать (Куинн [187]). [c.71]
Дисциплина, ответственность, стабильность — все эти ценности являются как бы консервирующими качествами производственной организации. Но у организаций есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что новаторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей. Вместе с тем, эмпирические социологические исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководителей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных отдают предпочтение таким качествам, как личная преданность, конформизм, послушание и т. д. Следовательно, и эти качества следует рассматривать, как внутриоргани-зационные ценности. [c.340]
Смотреть страницы где упоминается термин Потребность в изменениях организационных структур
: [c.310] [c.368] [c.347] [c.136] [c.129]Смотреть главы в:
Предприятие и его структура -> Потребность в изменениях организационных структур