Этап 1. Определение стратегических целей, разработка сбалансированной системы показателей [c.50]
Сбалансированная система показателей нацелена на избежание изолированного рассмотрения отдельных перспектив и предполагает реализацию сбалансированного подхода. Такой подход требует от руководителя не только интуитивного, но и логического понимания многомерности бизнеса. Одновременное рассмотрение бизнес-перспектив помогает при разработке целостной системы целей компании. Сбалансированная система показателей обеспечивает руководителя логичным и интуитивно понятным инструментарием. [c.60]
При построении сбалансированной системы целей постоянно ведутся дискуссии о целях, конфликтующих между собой. Классический конфликт целей наблюдается, к примеру, между сохранением высокой готовности к поставкам (быстрое выполнение заказа клиента) и стремлением поддерживать небольшой запас товара на складе. Однако не все конфликты между целями столь очевидны. Например, иногда цель увеличения выручки конфликтует с целью перестройки производственной программы. Изменения в производственной программе иногда связаны с потерей клиентов, что, в свою очередь, ведет к снижению выручки. Идентификация подобных конфликтов при разработке системы целей может привести к тому, что компания полностью отказывается от достижения цели X в пользу достижения цели Y. Однако зачастую каждая из конфликтующих целей имеет свое стратегическое значение. Поэтому в большинстве случаев неправильно полностью отказываться от той или иной цели. Эта проблема предъявляет свои требования к сбалансированной системе показателей должно быть достигнуто сбалансированное соотношение между конфликтующими целями. Этот баланс находится при установлении целевых значений показателей. Рассмотрим подробнее пример конфликта целей между сохранением высокой готовности к поставкам (быстрое выполнение заказа клиента) и стремлением поддерживать небольшой запас товара на складе. [c.86]
При разработке стратегических мероприятий, необходимых для достижения той или иной стратегической цели, вероятно возникновение следующего эффекта разработка сбалансированной системы показателей для того или иного структурного подразделения того или иного уровня организационной иерархии компании предполагает, что управлять реализацией этих мероприятий будут сотрудники, работающие в этом подразделении (и на этом уровне организационной иерархии). Другие стратегические мероприятия могут быть разработаны на одном уровне организационной иерархии, но быть делегированы к исполнению сотрудникам более низких уровней (находящихся в подчинении). [c.88]
Стратегия — дело шефа — этот принцип влияет на внедрение сбалансированной системы показателей. В наших проектах мы постоянно обращаем внимание на то, что хорошая система документирует именно стратегию предприятия. Следовательно, разработка системы может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Ведь BS нужно позиционировать как систему менеджмента, поддерживаемую контроллингом, а не как систему контроллинга, поддерживаемую менеджментом. Это означает, что высшее руководство — как команда, состоящая из менеджеров различных направлений, — будет интенсивно участвовать в ключевых рабочих совещаниях по выбору стратегических целей и мероприятий и определению индикаторов и целевых показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей — и это мы наблюдали почти во всех проектах — будет таким же серьезным, как к письменно зафиксированному результату. [c.98]
На этом этапе возникает сбалансированная система показателей для одной организационной единицы. Это может быть предприятие в целом, дивизион, бизнес-единица или внутренняя сервисная единица. Исходные предпосылки следующие определение базовой архитектуры BS (перспективы и т. д.) информированная и мотивированная команда высшего руководства четкие процессы и стандарты методов (этап 1) документированная стратегия, являющаяся зрелой для разработки сбалансированной системы показателей (этап 2). [c.102]
При разработке сбалансированной системы показателей следует оценить факторы, относящиеся к статичным (в краткосрочном периоде) стратегическим рамкам и к динамичной (в том же краткосрочном периоде) системе целей. Все эти факторы включены в так называемую арену конкуренции , содержащую значимую для компании информацию о трендах, сце- [c.135]
Разработка сбалансированной системы показателей — это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании (это согласие достигается на этапе проведения стратегического анализа и выбора базовой стратегической ориентации) на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители компании могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой. [c.178]
Глава 5 Разработка сбалансированной системы показателей 187 реализация которых будет способствовать достижению этой цели. В сбалансированной системе показателей такой компании цель удержать сотрудников в компании занимает важное место. [c.187]
В итоге стратегические мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках процесса реализации стратегии. Очень часто эйфория первых этапов разработки сбалансированной системы показателей сменяется разочарованием, когда компания понимает, какие ресурсы необходимы для достижения заявленных стратегических целей. Другими словами определение стратегических мероприятий предполагает сопоставление [c.241]
На рис. 6.12 показан зарекомендовавший себя подход к разработке сбалансированной системы показателей нижестоящих подразделений с учетом обязательных рамок (метод 1). При этом целенаправленно проводятся семинары, чтобы использовать преимущества совместной разработки сбалансированной системы показателей. Этот метод отличается от стандартного подхода в основном подготовкой к проекту и требуемыми пунктами согласования между соседними подразделениями со взаимным потреблением продукции/услуг. В одной из мультинациональных компаний этот вариант был избран с целью повышения управляемости компании. [c.270]
Разработка сбалансированной системы показателей — интенсивный групповой процесс, в ходе которого обсуждаются различные вопросы и в заключение формируется единое мнение. Представление результатов происходит в сокращенной и абстрактной форме, например при формулировании стратегической цели. Для того чтобы результаты дискуссий позднее не были утрачены, а коммуникация содержания была облегчена, необходимо документировать основные аспекты — например стратегические цели, причинно-следственные связи, индикаторы. Для этого рекомендуется использовать технические средства электронной обработки данных. При организации совещаний следует также разделять функции модерации и документирования результатов. [c.275]
Мы рекомендуем использовать шансы коммуникативно-ориентированного процесса. Наш опыт научил, что предприятия в итоге оценивают процесс разработки сбалансированной системы показателей как особо ценный. Этот эффект очень трудно измерить, однако можно ощутить понимание стратегии повышается стратегическое мышление становится шире, а силы направляются на согласованную общую цель. [c.286]
Краткий анализ представленных управленческих проблем показывает, что требования, которые послужили причиной разработки сбалансированной системы показателей в сфере частного бизнеса, весьма актуальны и для сферы общественного управления. Это означает, что инструменты, используемые для решения проблем частного бизнеса, скорее всего будут применимы и для решения проблем общественного управления. В этой сфере финансовые цели не рассматриваются как первичные, а значит, сбалансированный подход к управлению организацией (положенный в основу BS ) имеет большие шансы быть реализованным на практике. Мы уверены, что с учетом определенной специфики и адаптации базовой модели BS станет важным инструментом, способствующим модернизации общественной сферы и повышению эффективности деятельности некоммерческих организаций. Например, при помощи сбалансированной системы показателей можно объединить два важных и часто используемых понятия сферы общественного управления — миссия организации и продукты. Это позволяет устранить недостатки, связанные с реализацией миссии и содержанием продуктов. [c.413]
Как уже говорилось, сбалансированная система показателей может быть построена для разных уровней организационной иерархии. Вопрос о необходимом уровне детализации — это в первую очередь вопрос уровня иерархии, для которого разрабатывается BS . Общий принцип таков мероприятия, относимые к вышестоящим уровням организационной иерархии, могут рассматриваться как цели, относимые к нижестоящим уровням иерархии. Путь от сформулированной миссии до конкретного мероприятия достаточно долгий, и при разработке сбалансированной системы показателей следует четко определять, для какого уровня та или иная формулировка рассматривается как цель, а для какого — как мероприятие. [c.432]
Процесс разработки сбалансированной системы показателей включает определение целей, показателей и их целевых значений, а также мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Процесс определения показателей достаточно креативен и предполагает достижение консенсуса о правильности выбранных в ходе обсуждения показателей. [c.434]
Оценивая результаты деятельности компании, комиссии по оплате труда всегда испытывали сложности с теми показателями, которые не входят в состав финансовой отчетности. Однако времена меняются, и эти показатели получают все большее распространение. Сейчас многие компании используют сбалансированные системы показателей, чтобы на единой методологической основе оценить результаты деятельности компании в целом, отдельных хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников. Концепция сбалансированной системы показателей основана на том, что успешное выполнение нефинансовых показателей сегодня ведет к блестящим финансовым результатам завтра. Поэтому нефинансовые показатели заслуживают не меньшего внимания и требуют такого же постоянного контроля, как и финансовые. Их необходимо включать и в методику оценки результатов труда для премирования, иначе она не сможет служить эффективным инструментом мобилизации усилий коллектива в нужном направлении. Например, разработка новых видов изделий часто имеет решающее значение для обеспечения роста объема продаж в будущем. Более подробный анализ использования концепции сбалансированной системы показателей в программах премирования приведен в главе 3. [c.183]
При оценке финансовых ресурсов не следует забывать, что большая часть работы по внедрению сбалансированной системы показателей касается тех процессов, которые в солидных компаниях протекают с использованием или без использования этой концепции, — определение стратегии и стратегических целей, выбор значимых показателей, установление плановых значений, разработка мероприятий и расстановка приоритетов выполнения разработанных мероприятий. Было бы неправильно полностью переносить связанные с этими действиями ресурсы на сбалансированную систему показателей. [c.51]
Для другой компании, которая столкнулась с проблемой массового ухода сотрудников, формулировка удержать сотрудников имеет принципиально иное значение. Эта проблема обязательно должна быть учтена при разработке стратегии, следует предусмотреть мероприятия, реализация которых будет способствовать достижению этой цели. В сбалансированной системе показателей такой компании цель удержать сотрудников в компании занимает важное место. [c.68]
Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Построение сбалансированной системы показателей предполагает разработку таких мероприятий. На практике реализация разработанных мероприятий свидетельствует о функционировании сбалансированной системы показателей. [c.87]
Следует понимать, что такой подход к разработке мероприятий не обязателен. Руководство инвестиционного холдинга несет ответственность за то, чтобы бизнес-единицы достигали целевых значений показателей рентабельности и роста, определенных на основе стоимости капитала на рынке. Ситуация выглядела бы по-другому, если бы руководство компании определяло требования к значениям показателей рентабельности и роста исходя из потенциала рынка. Чтобы такой подход реализовать на практике, необходимы глубокое понимание рынка и понимание того, какая стратегия позволит достичь этих целей. Именно это позволяет достичь сбалансированная система показателей, в процессе построения которой разрабатываются конкретные указания для всех сотрудников. Прозрачность (как преимущество) в большинстве случаев компенсирует ограниченность степени свободы при принятии решений (как недостаток). [c.89]
Административный характер сбалансированной системы показателей можно компенсировать тем, что при разработке стратегических мероприятий основное внимание уделяется лишь ограниченному их числу. Один из менеджеров определяет в своей системе только те мероприятия, в реализации которых он собирается участвовать сам. На следующий уровень организационной иерархии передается только система целей с требованием определить собственные цели (отдельных структурных подразделений), которые будут способствовать достижению целей верхнего уровня. После того как подразделения низовых уровней организационной иерархии разрабатывают сбалансированную систему показателей для себя (с учетом целей верхних уровней), их цели проверяются на предмет соответствия целям верхнего уровня. Так становится понятно, какой вклад в реализацию стратегии вносит то или иное структурное подразделение. В ходе такой работы выстраивается новая и очень действенная система управления компанией, основанная на использовании концепции сбалансированной системы показателей. [c.89]
В предыдущем примере показано, как методология сбалансированной системы показателей позволяет перейти от формулировки стратегических целей к разработке оперативных мероприятий, направленных на их достижение. Имеющая принципиальное для компании значение, но расплывчатая формулировка наладить партнерское сотрудничество с клиентами означает необходимость реализации стратегического мероприятия обучение персонала сервису . [c.93]
Сбалансированная система показателей — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Если компания выбирает освоение рынка в Восточной Европе в качестве базового стратегического направления, то оно конкретизируется и подготавливается к внедрению путем постановки соответствующих целей по клиентам, процессам и потенциалу. Соответствующие стратегические мероприятия разрабатываются в рамках сбалансированной системы показателей. Отсюда следует, что система в состоянии блестяще внедрить и неправильную стратегию. [c.101]
Но нужно разделять разработку стратегий и их внедрение. Если внедрение системы осуществляется как составной элемент разработки и внедрения стратегии, то 20 целей, фокусируемых в перспективах системы, можно отобрать еще на этапе разработки стратегии. Сбалансированная система показателей не может [c.101]
Без наличия целевых значений разработанные для измерения стратегических целей показатели, по сути, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке сбалансированной системы показателей. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень. Слишком сложные задания демотиви-руют, слишком простые не зажигают сотрудников в достаточной степени. Чем может помочь сбалансированная система показателей при определении целевых значений ее составляющих, которые должны быть требовательными, но реалистичными Является ли система той аналитической моделью, с помощью которой можно рассчитать целевые значения показателей [c.85]
Чем ближе будут позиции менеджмента в вопросе о том, как компания будет противостоять своим конкурентам, тем более простым будет процесс разработки сбалансированной системы показателей. Если единого понимания стратегии у компании нет, то процесс разработки стратегических целей и их последующей операционализации будет сопровождаться продолжительными и ожесточенными дискуссиями. [c.133]
С другой стороны, руководство понимало, что базовые стратегические направления дают лишь первичное представление о существующих требованиях. Дальнейшее уточнение стратегии на основе стратегических целей сбалансированной системы показателей представлялось, с точки зрения руководителей, следующим последовательным шагом. Мы подняли много пыли в рамках выяснения стратегии, — подчеркнул управляющий господин Кемпер, — однако я уверен, что мы сможем использовать полученные результаты в дальнейшем при разработке сбалансированной системы показателей [c.174]
Повысить степень удовлетворенности клиентов Эта цель также весьма часто встречается в создаваемых BS . Повысить удовлетворенность клиентов — цель, конечно, очень важная, — считает руководитель одного из проектов г-н Кард, — но я об этом знал еще до разработки сбалансированной системы показателей. Нам важно определиться с тем, как мы себя позиционируем, чтобы клиент был доволен нашей работой больше, нежели работой наших конкурентов . Это мнение вызвало ожесточенные дискуссии. Результаты работы над этой проблемой отражают следующие выводы в массовом сегменте фирма собирается привлекать клиентов, предлагая им функциональные, надежные, технически не перегруженные и удобные в использовании аппараты по приемлемым ценам в дорогом ценовом сегменте фирма предлагает своим клиентам продукты серии High Quality и инновационные решения в этом сегменте фирма не участвует в ценовой борьбе. В качестве критерия дифференциации по обоим сегментам рассматривается критерий функциональной надежности. Предлагать клиентам высокую функциональную надежность наших аппаратов — вот сердце нашей стратегии — резюмирует дискуссии директор фирмы. Первоначальная цель повысить степень удовлетворенности клиентов рассматривается как принципиальная цель на уровне миссии. [c.204]
Для поддержки выбора стратегии и оценки принципиальных стратегических альтернатив существуют оправдавшие себя инструменты — SWOT-анализ, системы раннего распознавания, техника портфельного анализа, разных сценариев или анализ с ориентацией на стоимость. Если основополагающие стратегические направления прорыва не были определены до разработки сбалансированной системы показателей, то этот недостаток становится заметным самое позднее при попытке вывести и сформулировать стратегические цели, поскольку обнаруживаются различные точки зрения участников. В таких ситуациях необходимы усилия по выяснению стратегии. Если это не делается, то весь процесс разработки BS будет обречен на неэффективность либо возникают общие малосодержательные компромиссы (следовательно, и малодейственная, беззубая BS ), либо в дальнейшем вообще отказываются от этой системы. Однако тот, кто знает, воспринимает и выполняет требования сбалансированной системы показателей, вносит солидный вклад в улучшение стратегического планирования. [c.304]
Если рассматривать процесс разработки сбалансированной системы показателей (глава 5) и внедрения системы риск-менеджмента (см. раздел 7.8.1), то их объединяют две черты. Система управления рисками, как и система BS , основана на использовании показателей (так называемые ранние индикаторы). И в системе управления рисками, и в системе BS прописываются мероприятия, необходимые для достижения целей и уменьшения рисков. Что касается интеграции системы риск-менеджмента и системы BS , то возможны следующие варианты (Wurl/Mayer, 2001, s. 199-203) [c.390]
Спец. системы информации разрабатываются для планирования и управления материально-технич. снабжением, кредитно-фин. операциями, транспортными перевозками, энергетикой. Особо рассматриваются информационные системы управления важнейшими отраслями нар. х-ва — пром-стью, стр-вом, с. х-вом. Разработка информационных систем включает вопросы организации нормативного х-ва, унификации документации с учетом требований электронных вычислительных машин, разработки методов контроля, системы учета и отчетности. В соответствии с особенностями каждой из информационных систем будут выработаны спец. режимы работы единой сети вычислительных центров. Разработка информационной системы предприятий — как осн. базы общегос. системы информации — представляет объект исследования целого ряда ин-тов и лабораторий совнархозов. В г. Горьком разработан способ считывания информации непосредственно с рабочего чертежа, формирования электронной вычислительной машиной технико-экономич. информации и расчета оптимального технологич. режима обработки. Ряд н.-и. учреждений Москвы, Белоруссии, Литвы и других республик отрабатывает систему матричных моделей внутризаводского планирования, обобщающих все нормативные и иные данные, необходимые для автоматизированного расчета комплексного сбалансированного техпромфинплана предприятия. Центральной проблемой исследований ряда ин-тов Украины является автоматич. увязка плана произ-ва с планом снабжения и другими разделами техпромфинплана, а также вопросы автоматизированных расчетов оптимальных оперативно-календарных планов. [c.421]
Вряд ли можно найти единый для всех компаний идеально сбалансированный вариант, но можно попытаться выявить несколько принципов разработки комплексной системы оплаты по результату. Оценивая любую систему оплаты по результату, необходи мо обращать внимание на связи между ее отдельными элементами и на те модели поведения, которые она призвана стимулировать. Бели она ориентирована на стимулирование противоречивых целей, то вряд ли можно надеяться на ее сбалансированность. [c.30]
Данная книга — наиболее полное и подробное руководство по самостоятельному построению сбалансированной системы показателей в компании. Авторы — сотрудники известной немецкой консалтинговой фирмы Horvath Partners детально описывают все этапы построения сбалансированной системы показателей разработку и анализ стратегии компании, выбор целей, показателей, целевых значений, построение стратегической карты, каскадирование и интеграцию сбалансированной системы показателей с системами мотивации сотрудников, бюджетирования, отчетности и стоимостно-ориентированного управления. [c.1]
На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансированной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами — Финансы , Клиенты , Внутренние бизнес-процессы и Обучение и рост . Однако этот базовый набор перспектив может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия. Компания Horvath Partners, например, вместо термина Обучение и рост использует термин Потенциал , поскольку в этой перспективе речь идет о потенциале будущего развития компании. Сбалансированное рассмотрение упомянутых перспектив при разработке стратегических целей компании позволяет получить сбалансированную систему целей (рис. 1.1). [c.19]
В феврале 2001 г. журнал FO Magazine спросил у доктора Каплана, профессора Гарвардского университета и создателя системы Balan ed S ore ard, думал ли он на этапе разработки концепции в начале 90-х о том, насколько популярной станет его разработка. Ответ Каплана был очень честным и подчеркивал обе значительные цели, ради достижения разрабатывалась сбалансированная система показателей — (включающая не только финансовые аспекты) оценка результатов работы компании и содействие процессу реализации стратегии Я думаю, нет. Мы просто хотели решить одну из проблем измерения эффективности работы — почему использование только финансовых индикаторов не позволяет оценить вклад тех или иных процессов в максимизацию стоимости современной компании Чего мы не ожидали, так это того, что система станет решением гораздо большей проблемы неспособности организаций внедрять новые стратегии и двигаться в новых направлениях . [c.33]
Также следует отметить положительное влияние использования сбалансированной системы показателей на снижение затрат. Четко сформулированные стратегические цели снижения затрат (включая типичную для сбалансированной системы показателей операционализацию целей путем определения показателей, установления их целевых значений и разработки мероприятий) очень ценят практики. То же касается аспектов удовлетворенности сотрудников и клиентов, которые набрали большое число баллов по формулировке абсолютно согласны . Таким образом, осознанное формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка мероприятий в перспективах Клиенты и Потенциал приносят компании ощутимую пользу. [c.46]
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно делают крен в сторону финансов. Встречаются компании, которые можно охарактеризовать как слишком клиенто-ориентирован-ные и забывающие о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно зациклены на своих процессах и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение четырех перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. От опытных менеджеров часто можно услышать такое мнение В рамках своей управленческой деятельности я всегда учитывал аспекты, касающиеся финансов, клиентов, процессов и сотрудников. А сбалансированная система показателей выдает такой подход за уникальное и значительное инновационное достижение . Безусловно — с концепцией сбалансированной системы показателей или без нее — менеджмент всегда должен думать в нескольких измерениях и учитывать взаимное влияние друг на друга принимаемых управленческих решений. Однако такую критику следует признать не совсем обоснованной. Речь идет не о том, учитывают ли менеджеры различные перспективы , а о том, как именно они их учитывают. Руководителям (компании или структурного подразделения), как правило, свойственно присваивать отдельным перспективам различные веса и, соответственно, одной перспективе уделять больше внимания, чем другой. Это связано с опасностью закрепления отдельных перспектив за отдельными руководителями. Например, руководитель отдела сбыта концентрируется на перспективе Клиенты , финансовый директор визирует перспективу Финансы , а менеджер по персоналу отвечает за перспективу Потенциал . Налицо отсутствие целостного подхода к рассмотрению деятельности компании, важной предпосылки эффективного процесса разработки и реализации стратегии. [c.60]
В самом начале проекта построения сбалансированной системы показателей в авиакомпании Austrian Airlines возникла озабоченность тем, что многие мягкие цели трудно измерить. Поскольку измерение мягких факторов рассматривалось как интегральный составной элемент концепции сбалансированной системы показателей, внимание проектной команды было сконцентрировано на разработке прагматичных методов оценки целей, степень достижения которых не может быть определена при помощи трансакционных систем. [c.82]
Не ограничивает ли сбалансированная система показателей креативность сотрудников низовых уровней организационной иерархии и их право на собственное мнение Классическая концепция управления по целям (Management by Obje tives) основана на принципе доведения целей по схеме сверху вниз . При этом выбор путей достижения этих целей находится в ведении самих сотрудников-исполнителей. Сбалансированная система показателей, также основанная на процессе разработке целей по схеме сверху вниз и мероприятий, необходимых для достижения целей, в определенной степени ограничивает степень свободы исполнителей. Это недостаток концепции. [c.88]
Смотреть страницы где упоминается термин Разработка сбалансированной системы целей
: [c.33] [c.85] [c.176] [c.461] [c.34] [c.31] [c.50] [c.60]Смотреть главы в:
Маркетинг-менеджмент и стратегии -> Разработка сбалансированной системы целей