А коли так, если свидетельства о получении профессии выпускникам школы приходилось едва ли не скрывать при найме, то оказывалось, что общество понапрасну тратит средства на подобную форму профессиональной учебы. Но уж очень любят в Японии в делах экономики, управления кадрами половинчатые решения, когда старому не говорится окончательное "нет". И бывают при этом часто правы. Школьную подготовку резко ограничили, перестали возлагать на нее прежние надежды, но полностью не ликвидировали. Так что сейчас она ни в коей мере не претендует на подготовку кадров для крупных фирм, тем более - действующих в промышленности, но оказывает полезные услуги так называемому третичному сектору экономики - торговле, бытовому обслуживанию, мелким предприятиям. [c.10]
Рассмотрение организации их работы дает много поучительного в том отношении, что если техника самого производства шагнула в XXI век, то и все, что связано с кадрами должно [c.11]
Логично возникает вопрос а где же текущие, каждодневные стимулы к труду Ведь среди перечисленных слагаемых заработной платы их, вроде бы, и нет. Японские специалисты по управлению кадрами объяснили дело так, что в их стране не какая-то отдельная часть заработной платы заставляет трудиться изо дня в день с максимальной отдачей, а вся заработная плата, независимо от набора слагаемых, поскольку невыполнение норм, появление брака, другие огрехи в отношении количествам качества труда грозят увольнением, то есть потерей всех заработков, а не какой-либо их части. [c.24]
Специалисты по кадрам не делали секрета из того, что "пожизненный найм" и ежегодные повышения заработной платы способствовали и лучшему отношению работников к научно-техническим преобразованиям, что принципиально отличало ситуацию от западноевропейской и американской, где приходилось преодолевать сопротивление и насторожен- [c.24]
В старой системе заработной платы присутствовал такой компонент, как "специальные надбавки социального характера". Их предназначение было разнообразным, но действительно увязывалось с социальной стороной жизни работников. Были надбавки жилищные, транспортные, а также связанные с более высокими ценами в столице. В последние годы их заменяют услуги,представляемые фирмой в натуральной форме - строительство жилья, предоставление служебного транспорта и т.п. Подробно об этих услугах и их значении в управлении кадрами речь пойдет ниже. Действовала и специальная надбавка в связи с переменой семейного положения - она давалась мужчинам при вступлении в брак (женщины аналогичной не получали). Стоит, правда, подчеркнуть, что размер делал ее чисто символической и никак не позволял содержать неработающую жену, так что этот "свадебный подарок" был скорее проявлением внимания фирмы. [c.26]
Во-вторых, фирмы прочное закрепили за собой кадры, особенно квалифицированных работников. Что касается интересов общества в целом, то с этой точки зрения перенесение главного упора в оказании социальных услуг на уровень предприятия, фирмы, имело неоднозначные последствия. Государство использовало его как предлог для ограничения собственных усилий, в то время как под крылом крупных компаний оказывались не более одной трети населения. Мелкие фирмы уступали им по социальным расходам как ни в какой области. Оказывалось без опеки неработающее население. Не стоит идеализировать и политику крупных фирм, поскольку средства, предназначенные ими для оказания социальных услуг, расходовались с большими колебаниями, и не только в пору кризиса, но и при первых симптомах ухудшения конъюнктуры они резко ограничивали затраты, используя их в роли амортизатора для своего финансового положения. [c.33]
Поскольку вге на этом свете имеет свои пределы, есть они, как выяснилось, и у политики закрепления кадров. Очевидным это стало в Японии в середине - второй половине 70-х годов.Положение на рынке рабочей силы ощутимо изменилось фирмы, с одной стороны, захотели иметь большую свободу в вопросах увольнения кадров и не сталкиваться при этом с их отчаянным сопротивлением, вытекающим из привязанности всей жизни работника к однажды нанявшей его компании, а, с другой - получили широкие возможности черпать квалифицированные кадры из различных источников -из сферы государственного управления, университетов, мелких фирм. Параллельно с расшатыванием системы "пожизненного найма" менялась и область оказания социальных услуг. Например, свое участие в жилищном устройстве работников фирмы предпочитали теперь осуществлять в форме займов на индивидуальное жилищное строительство или приобретение самими работниками квартир в личное владение в многоквартирных домах (такая практика стала интенсивно [c.33]
Интересно, что и здесь в свое время оправдавшие себя приемы старались одним махом не разрушать, а проводить медленные трансформации. Так, при переходе от "пожизненного найма" к более открытым рыночным механизмам перелива рабочей силы родились своеобразные и очень гибкие механизмы временного "откомандирования" групп работников на другие предприятия. При избытке кадров одни фирмы старались передать их другим, особенно субподрядным, при недостатке - старались получить их "взаймы". Появление подобных форм было в определенной степени наследием "пожизненного найма" и сопутствовавших ему социальных услуг "откомандированные" крупной фирмой работники (на срок, как правило, около 2-х лет) оставались в ее штате, продолжали пользоваться ее социальной опекой, на них делались отчисления в страховой фонд и так далее. Полученные же "взаймы" оказывались на положении временных работников, то есть не включались в создание соответствующих фондов и лишь частично могли воспользоваться уже имеющимися службами. В целом появление практики передачи от предприятия к предприятию групп работников (в Японии она осуществляется, как видим, через "заем", "откомандирование", а в США - через посредство специальных маклерских фирм) становится все более важным инструментом маневрирования численностью кадров, а с точки зрения отношений между работающими и администрацией - еще одним приемом разделительной тактики с игрой на ставках заработной платы, социальном статусе в дополнение к тому множеству разделителей, которыми изобилует в Японии тактика управления кадрами. [c.34]
Потребовалась большая работа инженеров, проектировщиков, конструкторов, и не случайно родились новые формы организации их труда, его стимулирования. В Японии, например, широко распространено такое положение, когда кадры, создающие новую технику "в уме", за чертежной доской проходят затем вместе с ней весь путь до внедрения и эксплуатации. Это позволяет быстро видеть.устранять недоработки, что исключает конфликты между заказчиком и разработчиком. А система участия разработчика в прибылях повышает его заинтересованность в конечном использовании, эффекте идей и ведет к тому, что не возникает побуждений завысить первоначальную стоимость его разработки. [c.50]
Перед специалистами по кадрам в Японии стала довольно сложная задача, заключавшаяся в том, чтобы не только уловить возникшую разницу в подходах к труду среди самих женщин, но и найти такие формы, методы, которые отвечали бы различиям в запросах, причем иной раз одних и тех же работниц, но на разных этапах жизненного пути. Журналистка Люсиль Крафт, постоянно проживающая в Японии, утверждает, что японки читают либо более легкие издания, чем мужчины, либо, например, более серьезные. Нечто похожее наблюдается в сфере труда, когда одна часть женщин не предъявляет особо высоких требований к содержательности, престижности труда, а другая - концентрирует особое внимание на этих вопросах. К первой когорте относятся в основном девушки,работающие до замужества, и молодые матери. Для незамужних начало трудового пути исполнено многими неизвестными - если карьера и начнется, она в любой момент может оказаться прерванной надолго замужеством и рождением ребенка. Кроме того, состояние подчиненности, ассистентские функции при более опытном работнике характерны для всех начинающих, как женщин, так и мужчин. Возвращение женщин на производство после перерыва, вызванного рождением детей, в Японии, как и во многих других странах, протекает в условиях, которые объективно препятствуют проявлению трудовых запросов. Многолетний перерыв приводит [c.58]
Одним из признанных в Японии методов управления женским персоналом является частое и прямое выявление точек зрения на собственный труд, отношения на производстве. Весь персонал компаний участвует в подобных опросах, как правило, один раз в год, но женщинам предлагается высказываться чаще, причем по специфическим вопросам их труда, занятости. Помимо учета этих мнений, специалисты по управлению кадрами должны обращать особое внимание на учет текущих семейных обстоятельств, склад личности, запросы, чтобы организовать дифференцированные режимы рабочего [c.62]
Как бы ни менялись конкретные установки на поощрение, выдвижение молодежи, или старшего поколения - одной из задач управления кадрами является учет возрастных изменений физической работоспособности, эмоционального склада личности и форм его проявления, социальной психологии и производственного поведения. На Западе эта область знания превращается в целую науку. В Японии для управленческой тактики в этой сфере очень характерен прием по принципу "эксперимент-наблюдение". Специалист делает свои выводы на основе складывающихся в непосредственных трудовых коллективах форм разделения и кооперации труда отдельных работников с учетом возраста, стажа и т.п., выявляются принципы, закономерности, а затем даются рекомендации уже по целенаправленному использованию найденных на базе опыта приемов, решений. [c.66]
Тем не менее озабоченность заставляет компании искать. Некоторые из них ввели, например, специальные отделы по работе с кадрами для инженерного и подобного персонала. Другие используют консультантов, занимающихся анализом трудовых запросов данного контингента, при этом в качестве одной из главных задач предлагается помощь в критический для представителей интеллигентного труда период- первые 3 года после окончания университета, когда молодой специалист должен определить свою трудовую судьбу. [c.67]
Создание специальных отделов по управлению интеллектуальными кадрами, думается, симптоматично как раз тем, что наглядно свидетельствует о невозможности рассматривать рабочую силу вообще в отрыве от личности и всего многообразия ее характеристик. И чем больше труд связан с умственным напряжением, творческим поиском, нервными нагрузками, а именно в подобном направлении и меняется его существо в современных условиях, тем более очевидной становится связь управления со всеми отраслями знаний о человеке, как лице и явлении общественном - с психологией и политикой, социологией и экономикой. В этом смысле "секреты" управления есть лишь своеобразное преломление таких знаний в интересах производства, соединяющего человека с технической базой его труда. [c.68]
Все более частые точки пересечения между религиями и производственной деятельностью людей, экономической стороной их бытия в целом, думается, способны служить одним из подтверждений вывода, к которому подводит современная практика управления кадрами, а именно эффективным в.наши дни оно является тогда, когда в роли объекта управления рассматривается человек не только как носитель рабочей силы, но и во веем многообразии качеств, определяемых духовными потребностями и эмоциональным складом, психологическими, религиозными и многими другими особенностями. [c.82]
Увольнение работника, имеющего стаж работы в компании, расценивалось как невыгодное самой администрацией и потому, что в создание из него "человека фирмы", в его профессиональную подготовку и рост были вложены средства, кроме этого нарушение негласного обязательства длительно сохранять испытанные кадры в условиях "пожизненного найма" подорвало бы доверие к руководству остальных работников, разрушило бы соответствующий климат в отношениях на предприятии. Государство же, прежде всего своей активной политикой в области занятости, поддерживало уверенность в людях, что они находятся под надеж- [c.90]
Особое внимание за границей привлекла тактика японских фирм по переобучению кадров. Поначалу она была встречена персоналом с недоумением и даже протестом. Американцы-автостроители с трудом поверили, что фирма вместо того, чтобы начинать производство, завершив строительство предприятия по выпуску моторов, направила весь руководящий американский персонал, включая мастеров, на стажировку в Японию. Вернулись они, подавив ущемленную гордость, как-никак США - родина автостроения, и, осознав, что шаг был предпринят верный. Своими глазами пришлось наблюдать, как справляется с заданиями гораздо меньшая по численности бригада, чем в США, как действует руководство всех уровней, как достигаются почти вдвое более высокие показатели производительности труда. А поняв это, дома "без боя" приняли предложение японской фирмы действовать также, воспроизвели увиденные образцы труда и производства. [c.101]
Статьи, время от времени публикуемые японскими специалистами по управлению кадрами, работающими за рубежом, показывают.что их деятельность, в том числе и по сочетанию местных и японских приемов в подавляющем большинстве случаев, носит характер экспериментов. Не вырабатывается какой-либо заранее очерченной стратегии. Примечательно однако, что подобная стратегия начинает появляться у проф союзов. Их международные ассоциации, возникшие как раз [c.102]
В США рассказывают о предпринимателе, который, желая добиться от работников той же исполнительности и трудолю бия, какими славятся японцы, перепробовал все приемы, пока не догадался одеть свой персонал в кимоно. В каждой шутке - своя доля истины. В данном случае она состоит в том, что сегодня в различных странах с пристальным вниманием изучают японские методы управления, в особенности те, что касаются работы с кадрами Ведь управлять чем-либо, в первую очередь, значит управлять кем-либо. Действительно, трудно не связывать впечатляющие успехи японской экономики со своеобычностью и разнообразием приемов, которые применяются для стимулирования труда, взаимодействия и сотрудничества людей на производстве, закрепления и профессионального роста кадров. В предлагаемой книге речь пойдет именно о таких приемах и вызвавших их к жизни подходах к работе с персоналом. Далеко не все из них известны нашему читателю. Кроме того, стоит разобраться, что в них несет отпечаток национального своеобразия и неповторимости, а что с успехом применяется японскими фирмами на своих многочисленных предприятиях за рубежом, и в том числе на возникающих в нашей стране совместных предприятиях. [c.4]
Даже в правительственных кругах стали в последнее время высказывать по этому поводу озабоченность. Давно миновали те годы, когда, используя иностранные патенты и лицензии, японская экономика ставила перед собой задачу "овладеть воспроизводимостью", для реализации которой было достатачно исполнительных, технически грамотных кадров. Сейчас гораздо важнее для страны создавать свое, принципиально новое, причем одновременно во многих областях - от науки до политики, от техники до культуры. Поэтому и усилилась критика в адрес школы, тиражирующей стереотипы и поощряющей главным образом "зубрил". Как это часто бывает в критической волне, есть для отрицательных оценок и основания, тем более что об этих отрицательных сторонах обучения более или менее энергично, но говорят давно. Есть в них и нарушение баланса, критический "перебор". Но, следуя истине, надо отметить, что повышение уровня образования населения сыграло исключительную роль в подъеме японской экономики в последние 40 лет. [c.8]
В 60 - 70-е годы кадры нужны были в первую очередь для производства, для техники. И школа закономернсгсориенти-ровалась на изучение математики, физики, химии. Школьная нагрузка по этим предметам была особенно высока, но зато на такой базе открывались благодатные возможности, чтобы вырастить квалифицированных рабочих, техников, инженеров. По числу инженеров эта соседствующая с нами страна -35 чел. на 10000 населения - вышла в мировые лидеры, оставив позади США и СССР. Но объять необъятное/как известно, никому не удавалось. И хотя в японской школе по-своему неплохо было поставлено обучение по некоторым предметам, предназначенным развивать личность, общую культуру (особенно хороши были музыкальные классы), со временем стали [c.9]
Выпускник школы имеет широкий выбор дальнейшего пути. Большинство предпочитают поступать в университеты, колледжи, государственные технические училища. Часть устраивается на работу. Строго говоря, многие делают это, так сказать, еще на школьной скамье - фирмы устанавливают контакты с учащимися, как школьниками, так и студентами, за год - два до окончания ими учебы. У японских специалистов по кадрам это называется "собирать урожай зеленым". Сложилась подобная практика во времена острой конкуренции между фирмами за наем молодежи, когда экономика росла особо быстрыми темпами. В 80-е годы стал известен один из тогдашних секретов крупных компаний зная, что их условия привлекательны для молодых, они набирали их с "запасом", то есть и с учетом выбытия старшего поколения, и ориентируясь на планы дальнейшего расширения производства, и просто исходя из логики конкурентной борьбы, из желания не отдать этот "стратегический ресурс" другому. По мнению японского экономиста М.Сираиси, еше в 1986 году после всех сокращений персонала крупные фирмы имели его избыток, в том числе за счет набора "с запасом", в размере примерно 800 тысяч человек.[ 3] [c.11]
Со второй половины 70-х годов ситуация стала меняться. Под влиянием научно-технических и структурных преобразовании люди пришли в движение - закрывались предприятия свертывалось производство в целых отраслях, энергично возникали новые, гарантировать стабильную многолетнюю занятость своим работникам не могли даже гиганты японской экономики. Они не пересмотрели отношения к собственным учебным центрам, как к главному источнику кадров, но стараются при этом как можно шире использовать и государственные средства, и государственные возможности. Те средства, что раньше тратились государством на профессиональное обучение в средней школе, направляются сейчас в основном по двум каналам. Первый - государтсвенные технические училища, действующие на базе полного 12-летнего среднего образования, где учат только профессии и чаще всего - не одной. А второй - многочисленные формы финансовой и организационной поддержки обучения, проводимого частными фирмами. Причем если говорить о такой из них, как премия за качество обучения, его соответствие требованиям передовой техники, то с наибольшей вероятностью их получателями становятся ведущие компании. [c.16]
Трудно сказать, знакомы ли японские специалисты по управлению кадрами с работами известного русского психолога А.Ф.Лазурского, но они с точностью воспроизвели его идею свободного эксперимента при создании особых условий для начинающих рабочих. Русский психолог и японские [c.16]
Надо сказать, что уже при обучении начинающего работника сама фирма заботится о том, чтобы он знал, где и как в рамках своей компании он имеет шансы найти для себя новое поприще.Специалисты по кадрам из других стран немало удивлялись тому, как даже рядовой рабочий осведомлен о делах и структуре своей фирмы, наличии предприятий в разных городах и за границей, о рынках сбыта ее продукции, то есть обо всем таком, о чем без запинки не расскажет на Запацедажешола щ вяенеи.. Долго считали, что курс озна- [c.17]
Частый возврат к переобучению - безусловно, продукт постоянных изменений материальной базы, но стоит помнить о взаимной зависимости если не проводить переобучение многократно в течение жизни, дать человеку застыть, законсервироваться в одной роли, в одном виде труда, его способность воспринимать новые знания резко снижается. Таким образом, либо общая стагнация, либо взаимная подвижность - техники и кадров. Таков один из примечательных выводов, который дает мировая практика управления, и японская его активно подкрепляет. [c.20]
В домах заработали не только общественные советы, женские организации, но и штатные психологи, социологи. Фирмы платили им деньги, руководствуясь верным расчетом человек един, и нервные нагрузки, неприятности в быту, не говоря уже о нездоровом проведении свободного времени, рано или поздно скажутся на производстве, провоцируя аварии, конфликты, снижение трудовых результатов. Представители компании помагали наладить семейные отношения, вели учет семейного положения работающих, в том числе и непосредственно в интересах управления кадрами на производстве. В соответствии с японской практикой молодого отца или другого человека, у которого в семье появился маленький ребенок, не поставят на травмоопасный или особо ответственный участок производства, исходя из того, что недостаток сна легко может повлечь за собой снижение внимания, реакции. Кстати, подобная мера принимается, если администрации стало известно, что накануне работник перебрал спиртного. А вернуться навеселе в дом, принадлежащий компании, и остаться при этом незамеченным, практически невозможно. Но стоит подобному повториться раз-другой, и ворота предприятия закроются перед таким работником навсегда, причем ему даже не придет в голову оспаривать решение об увольнении. Так политика фирм, особенно промышленных, внесла весомый вклад в сокращение потребле- [c.31]
В сердине 70-х годов Япония, как и другие ведущие страны, познала галопирующую инфляцию, вызванную в значительной мере удорожанием исходных факторов производства, особенно сырья и энергии. И хотя этот период был непродолжительным и Японии было далеко до рекордов по приросту цен,тем не менее, многие элементы, связанные со спецификой методов побуждения к труду, оказались под угрозой. Среди них, например, метод долгосрочного стимулирования к труду, включающий создание жизненного цикла закрепляющую людей в одной компании систему пенсионных выплат упреждающий по отношению к научно-техническим преобразованиям характер профессиональной переподготовки кадров и использование ее в качестве антикризисного элемента регулирования занятости. [c.38]
Создание жизненного цикла вошло в практику многих крупных японских компаний. Его суть в следующем. Фирма предлагает работникам,используя специальный трафарет, указать, к какому возрасту они надеятся реализовать свои замыслы в отношении покупки тех или иных товаров, другие жизненные планы, в том числе и планы должностного роста. Служба кадров собирает ответы. Проходят месяцы, и работникам может показаться, что собранные анкеты лежат мертвым грузом. Однако администрация время от времени начинает приглашать отдельных рабоников на беседы, предлагая свою помощь в реализации намеченных планов (ссуды на покупки, консультации при приобретении жилья и т.п.) Она заведомо не принимает на себя четких обязательств и действует по отношению к работникам сугубо выборочно. Но сам факт, что кому-то подобная помощь предоставляется. [c.38]
Но, если этот способ закрепления и стимулирования кадров со стабилизацией цен возродился, то другой, долгие годы находившийся на вооружении - пенсионные выплаты, поэтапно и неумолимо стал отходить в прошлое. Прежде пенсионные выплаты, наряду с личными сбережениями и помощью детей составляли главный источник существования в старости. Размер выплат зависел от заработной платы и находился не в пропорции, а в прогрессии к стажу. Напрмер, когда человек менял место работы, ему выплачивалась определенная сумма пенсионных, но за счет того, что он терял прогрессирующий коэффициент, "перекати-поле" при одинаковом в конечном счете общем трудовом стаже с тем, кто пожизненно был привязан к одной компании и не изменял ей, получал гораздо меньшую итоговую сумму. 1/1 еще - от продолжительности непрерывного стажа работы в фирме зависело не только то количество окладов, которым выразится пенсионная компенсация, но и сам оклад, то есть получалось, что это была зависимость как бы возведенная в квадрат. Однако пенсионные выплаты в форме однократно предоставляемой суммы имели смысл только при стабильных ценах, а иначе они переставали соответствовать своему предназначению длительно доставлять средства к жизни. Подрыв данной системы был связан и с ростом цен, и с начавшимися в период кризиса середины 70-х годов увольнениями по инициативе админист- [c.39]
Во многих странах, и в особенности в США, пытались воспроизвести подобную практику, тем паче, что японские специалисты по кадрам не скрывали, что "кружки качества" - не их изобретение,а идея, заимствованная в США, но получившая в Японии последовательное и массовое воплощение. Любопытно, что не только западным управленцам не удалось повторить успех своих японских коллег, но они сами пытаясь наладить аналогичную работу на филиалах японских фирм в Западной Европе и в США, наблюдали обескураживающие результаты - не только отсутствие энтузиазма, но и явное сопротивление, а порою - даже нескрываемый и прямой саботаж. Неужели американцам и европейцам чуждо удовлет-в орение от вовлеченности в поиск, в творческий процесс По мнению Ю.Хасэгавы, японского специалиста по кадрам, работавшего в США, ответ надо искать в принципиально различающихся представлениях о том, что составляет гарантии занятости. По его наблюдениям, американские рабочие склонны считать, что обеспечить устойчивый рынок сбыта в стране с пресыщенным потребителем, можно лишь, сокращая сроки службы товаров, а поэтому им не только чуждо участие в борьбе за качествр, но они склонны сознательно допускать брак. [18] Для японских же товаров и мировой и внутренний рынок открылись, именно благодаря высокому качеству, и приверженность ему составляет уже не просто черту, а один из самых существенных элементов производственной психологии японцев. [c.47]
По мнению японских специалистов по кадрам, система "пожизненного найма" разрушается социальным нетерпением работников. И женщинам, ориентированным на содержательный, престижный труд, принадлежит при этом немалая роль. При "пожизненной найме" они,даже независимо от проявления прямой дискриминации, оказывались в заведомо невыигрышном положении, поздно начиная движение по должностной лестнице.Они довольно активно стали пополнять ряды "тюто" (меняющих место работы в середине трудового пути). Как типичный пример рассуждений современной японки приводятся слова женщины, три года проработавшей в одном из ведущих издательств "Я буду счастлива, если найду к тридцати годам работу,которая меня устроит. И я нисколько не огорчусь, если придется для этого менять места работы до тех пор, пока я действительно найду фирму, где мне позволят проявить мои способности". [26] Связь здесь обоюдная активность женщин расшатывает устои "пожизненного найма", а отказ многих фирм от их сохранения открывает для наиболее энергичных женщин шансы пробиться сквозь прежние кордоны. Статистика не раскрывает точных причин увольнения, особенно попадающих под категорию увольнений "по собственному желанию", тем не менее нельзя не задуматься над тем, что в 378 ведущих компаниях после 3 лет работы решение об увольнении приняли 6,2% выпускников университетов и колледжей мужчин и 24,9%-женщин. [27] [c.61]
Выше уже говорилось о том, что "пожизненные наем" создал особо благоприятные условия для лиц старши>возрастов с длительным стажем работы с точки зрения платы, должностей, престижности труда. Сегодня, по крайне мере, два фактора активно подрывают все еще господствующую установку на совпадение должностных различий, дифференциации заработной платы с разницей в возрасте и стаже. Применительно к рабочим кадрам - ослабление действительного соответствия между трудовыми результатами и стажем. В том же, что касается иерархии управления, то это неоправданность искусственных препятствий для выдвижения инициативных, современно подготовленных людей. [c.63]
Анализ и урегулирование конфликтов требуют специально подготовленных кадров. В Соединенных Штатах подобные задачи выполняет специальное агенство, работники которого, кстати, являются одними из наиболее высоко оплачиваемых работников в США. И тем не менее они недовольны, так как считают, что приглашающие их частные фирмы, выплачивая им определенный процент от суммы возможных потерь, к которым привело бы неурегулирование конфликта, перерастание его в забастовку, больше выгадывают, чем высока квалифицированный арбитр-психолог. В Японии выявлением и урегулированием конфликтов занимаются прежде всего специалисты, действующие на уровне предприятия. Их приемы, найденные в контакте с администрацией и профсоюзами, содержат много примечательного.. [c.85]
В некоторой степени повторилась история с совместными предприятиями в Японии, а именно кадроваяТЮлитиканачи-налась с тщательного отбора работников при их найме. И сразу же оказалось, что в Японии, например, и в США осуществляется он по-разному. В Японии эту работу предоставляют специалистам службы кадров, которые, как там считается, могут наиболее эффективно и профессионально оценить претендентов. В США же "свою команду" подбирает непосредственный руководитель, привнося при этом, естественно, и сугубо личные оценки, интересы. В Японии руководитель должен сработаться с любым, кого сочтут ценным специалистом, и из подобранного не им персонала сформировать жизнеспособный коллектив. Привлекать повышенными ставками западноевропейцев и американцев попросту не пришлось, поскольку японские фирмы развертывали свое производство в условиях значительной безработицы и на каждую вакансию приходили десятки заявлений о найме. [c.100]
Что касается совместных с японскими фирмами предпр л-ятий, действующих на территории нашей страны, то первая, обращающая на себя внимание, особенность их кадровой политики заключается в установлении работающим зарплаты, гораздо более высокой, чем средняя по отрасли. Но, как это отмечается в очень большом числе случаев в различных странах, даже более высокая оплата труда местного персонала не идет в сравнение со ставками иностранных управляющих. Опять-таки по мировой практике известно, что именно это обстоятельство почти, наверняка, порождает конфликтные напряжения в отношениях. Видимо, учитывая это, на действующих у нас СП, японские фирмы предпочитают строго держаться распределения ролей, которое препятствует прямой сопоставимости труда рабочие - наши, инженеры и управляющие - японцы. Оказание определенных социальных услуг было предусмотрено договоренностями при создании СП. В чем проявились присущие японской администрации установки, так это - в оринтации на учебу кадров. С увеличением числа подобных предприятий, по мере развертывания их деятельности, появился материал для оценки их социальной политики, однако, хотелось бы не ждать, а упреждать события, разработав, например, под эгидой, возникшей у нас Всесоюзной федерации профсоюзных организаций совместных предприятий, типовые проекты коллективных договооов. [c.103]
Смотреть страницы где упоминается термин Кадры
: [c.6] [c.12] [c.13] [c.17] [c.42] [c.45] [c.50] [c.64] [c.82] [c.91] [c.92] [c.100] [c.102]Смотреть главы в:
Экономика нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности -> Кадры
Экономика химической промышленности -> Кадры
Экономика химической промышленности -> Кадры
Химическая промышленность в одиннадцатой пятилетке -> Кадры
Эксплуатация и строительство промышленных предприятий Издание 2 -> Кадры
Экономика химической промышленности (1986) -- [ c.65 ]
Экономика строительства (1987) -- [ c.264 ]
Система управления активами нефтегазовых компаний (2002) -- [ c.161 , c.162 , c.173 , c.195 , c.201 , c.210 , c.214 , c.231 , c.234 ]
Экономика, организация и планирование производства на нефтеперерабатывающих предприятиях Издание 3 (1981) -- [ c.0 ]
Экономика нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности (1974) -- [ c.234 , c.236 ]