Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы, эффективный менеджер, сделаете для исправления ситуации [c.328]
Используйте электронные инструменты для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений пусть сотрудники обмениваются информацией и вместе работают над своими идеями — все это в реальном времени и вне зависимости от того, в какой точке планеты находится каждый из них. Ведите электронную летопись вашей организации, пусть ее изучают все ваши сотрудники. [c.19]
Электронную нервную систему можно рассматривать и в таком аспекте она позволяет предоставить вашим сотрудникам для повседневного делового использования такую информацию, которая обычно готовится для внешних консультантов в рамках специаль- [c.43]
С другой стороны, надо признать, что это просто дико — предоставлять человеку со стороны больше информации, чем вы сами используете. Слишком часто важную информацию о клиентах и продажах сводят воедино только в специальных случаях — когда в компанию приглашаются консультанты. На самом деле такие сведения следует собирать регулярно и они должны быть всегда доступны вашим сотрудникам. [c.44]
Если консультанты проникают в суть ваших систем глубже, чем вы сами, это должно объясняться исключительно их уникальной квалификацией — а не тем, что вы преподнесли им на блюдечке специально подготовленную информацию, которой ваши сотрудники обычно лишены. Если исходя из ваших данных консультант выявляет такие тенденции, которые вам не были видны, значит, в вашем информационном потоке что-то не в порядке. Пусть не все ваши менеджеры обладают опытом или эрудицией, присущими внешним консультантам, но они должны иметь доступ к данным того же качества. Ваши менеджеры должны иметь возможность, приходя каждый день на работу, видеть самые свежие данные и анализировать их самыми разнообразными способами. И, как мы поймем из следующего примера, такая возможность приносит реальную пользу. [c.44]
О Есть ли у ваших сотрудников доступ к электронным данным Легко ли этим доступом пользоваться Предусмотрены ли механизмы быстрого перехода от обобщенной информации к детализированной Можно ли упорядочивать данные по различным параметрам и развертывать различные данные вдоль одних и тех же параметров [c.245]
О Легко ли вашим сотрудникам, партнерам и поставщикам осуществлять (санкционированный) доступ к интересующей их корпоративной информации Достаточно ли им для этого использовать всего несколько несложных команд [c.270]
Обсудите эту проблему с Вашими сотрудниками. Лучше сразу, до выработки совместного решения, услышать возражения. Иначе потом начнутся недомолвки и отговорки, которые отрицательно повлияют на работу. Если Вы вовремя не прислушаетесь к мнению бухгалтера и финансистов, то внедренная Вами система не будет нормально функционировать. [c.49]
Исходя из этих соображений, естественно, лучше всего подбирать кандидатуру лица, на которое можно возложить ответственность за контроллинг, на самом предприятии, так как это уменьшает риск. Недостатки и слабости Ваших сотрудников Вам известны, их можно исправить. Это значительно труднее, когда имеешь дело с работником, пришедшим со стороны. [c.157]
Если Вы проводите мероприятие по модерации, то предполагается, что у Вас уже есть определенный опыт работы модератором. Будете ли Вы сами выполнять эту роль или же поручите ее одному из Ваших сотрудников, зависит целиком от того, насколько эффективным Вы хотите сделать этот метод и интенсивным процесс его внедрения. Целесообразно, чтобы один из сотрудников обучился на специальных курсах и взял на себя роль модератора на заседаниях (в дискуссиях). Еще лучше, если Вы как контроллер обладаете необходимыми знаниями, получив соответствующее образование. [c.166]
Поставьте себя на место казначея компании "Драндулет". Вы рассматриваете проект внедрения небольших электромобилей в качестве вида городского транспорта. Ваши сотрудники подготовили прогноз потоков денежных средств, показанный в таблице 10-1. Поскольку чистая приведенная стоимость положительна при 10%-ных альтернативных издержках капиталовложений, представляется, что проект стоит осуществить. [c.234]
Ваши сотрудники получили следующие пересмотренные оценки проекта по производству электромобилей [c.259]
Большинство возражений в нашем бизнесе встречаются довольно часто. Если Вы знаете наиболее распространенные возражения и отвечаете на них как на скрытые вопросы, то эти возражения становятся Вашими скрытыми шансами. В конце главы мы приводим простой пример занятия, показывая при этом как пользоваться составленным опросным листком "Возражений", чтобы помочь Вам и Вашим сотрудникам, справиться с возражениями. [c.135]
Вы можете их отпечатать и заносить в них наиболее часто встречающиеся возражения, с которыми придется вступать в конфронтацию Вам и Вашим сотрудникам. Вы можете провести также творческий мозговой штурм по обсуждению каждого из возражений. Затем поработайте нал каждым возражением в виде игры по кругу. Попросите отдельных лиц или группы людей определить, какие вопросы скрываются за этими возражу ниями и пройдите по ним все шесть шагов. Затем спросите различны людей, как они ответили на каждое возражение. [c.138]
Возможно, Вы должны еще раз указать Вашему сотруднику на его цели. Если они записаны у Вас в карточке на этого сотрудника, то тогда все легко. Как и в случае с использованием продукта, в данном случае Вам тоже не надо вдаваться в технические детали плана маркетинга. Используйте различные истории и рассказывайте о. своем личном опыте, чтобы наглядно представить отдельные пункты. [c.149]
Прежде всего начинайте вовремя и оканчивайте точно по времени. Это признак профессиональности. В этом случае все Ваши сотрудники смогут выполнить свои договоренности, а Вы должны с уважением отнестись к старанию Ваших гостей прибыть в точное время. Я предлагаю 45 минут для официальной части презентации как оптимальную продолжительность. Голова может воспринимать что-то, пока сохраняется усидчивость. Итак, максимум - не более одного часа Можно, однако, много сделать до и после официальной части презентации. Подумайте о том, что я уже сказал Вы должны до презентации постараться поговорить как можно с большим количеством людей. Это позволит гостям освоиться и [c.165]
Вы можете стать консультантом-звездой в этом бизнесе. Таких много. Мне же все-таки хотелось, чтобы Вы стали создателем звезд. Для этого необходимы две вещи Вы должны научить Ваших сотрудников, ИЩ заниматься бизнесом, а также они должны суметь сами научить других людей участвовать в этом бизнесе. [c.196]
Одежда (ваша и ваших сотрудников) 68. Почтовые открытки распространяемые на почте [c.120]
Вы и ваши сотрудники 71. Специальные мероприятия [c.120]
Чтобы быть конгруэнтным, менеджеру нужно стать образцом для подражания. Здесь применимы все те же формулировки лидерства—вести своим примером, ставить стандарты для других, быть тем, у кого можно научиться. Если вы не конгруэнтны в своем общении, то рассчитывайте на озадаченное поведение и низкие уровни творчества ваших сотрудников. Если вы конгруэнтны, принимайте то уважение, которое другие к вам проявляют. [c.183]
Вопрос Проводят ли ваши сотрудники такой же маркетинг, что и вы [c.11]
Первое, на что посетители обращают внимание в вашем заведении -- это его атмосфера. Выглядят ли сотрудники доброжелательными и передают ли свой энтузиазм покупателям Приятны и вежливы ли они, или насуплены и грубы Покупатели могут захотеть вернуться к вам, если сотрудники доброжелательны и отзывчивы. Нужно, чтобы у ваших сотрудников было чуть-чуть этого "Ух ты " -- энтузиазма относительно вашего бизнеса, который мгновенно передается покупателям. [c.23]
Поручите кому-нибудь или специально наймите человека для печати этих адресов на конвертах... ежедневно Это сэкономит время коммерческих агентов. Таким человеком может стать желающий подработать студент или школьник, а может, кто-то из ваших сотрудников сумеет выкроить на эту работу час-два каждый день — вот и все, что требуется. Но учтите это нужно делать ежедневно Иначе работы наберется невпроворот. Конверты с напечатанными адресами раздайте тем продавцам, которые непосредственно продавали этот товар, -- пусть они разошлют своим покупателям благодарственные письма. [c.26]
Пусть на этих встречах присутствует несколько ваших сотрудников — немного, по несколько человек каждый раз. Их задачей будет не извиняться и не оправдываться, почему не сделано то-то, а -- просто слушать. [c.45]
Выясните, чего хотят ваши сотрудники, и [c.54]
Мы говорим об этом здесь для того, чтобы ваш бизнес мог выдержать конкуренцию и не попал в газетные рубрики в перечне банкротов и ненадежных фирм. Нужно не только знать, что желает ваш Покупатель, и предоставить ему это нужно также понять, чего хотят ваши сотрудники... и обеспечить их этим. [c.54]
В среднем за неделю 25% времени ваши сотрудники проводят на работе, им хочется, чтобы то, чем они занимаются в течение четверти своей жизни, люди уважали. [c.55]
Если ваши сотрудники недовольны своей зарплатой, это, как правило, признак того, что им не хватает чего-то еще. Причем в большинстве случаев это просто "отношение к проделанной ими работе". [c.55]
Послушайте сотрудников, как они говорят о своей работе. Если в разговорах они используют первое лицо единственного числа, вы услышите предложения, начинающиеся с "я", "меня", а ваша фирма будет тогда фигурировать как "они", "их", и в этом случае у ваших сотрудников наверняка на работе есть проблемы. Надо, чтобы они использовали местоимения "мы", "нас", "наш". [c.56]
Сколько ваших сотрудников действительно знают, какое и за что поощрение они получают Такое поощрение не обязательно должно быть лишь медицинским страхованием и оплатой дней, пропущенных по болезни, [c.56]
Некоторые из ваших сотрудников могут сказать, что они не актеры. Напоминайте им, что эти фразы надо использовать постоянно, даже продавая товар за стойкой. [c.91]
Пусть о готовящемся событии знает каждый ваш сотрудник. Как вы помните, главное желание каждого работающего у вас человека -- "быть причастным к происходящему". Когда конкретный человек за что-то отвечает, это становится ЕГО делом, его проектом, а не просто задачей фирмы. А поскольку каждую неделю им приходится отчитываться о проделанной работе, то стремление выполнить ее как можно лучше становится самодостаточным. [c.102]
Подключите к работе с клиентурой свой персонал. Многие фирмы часто недооценивают возможность увеличения оборота, которую им могут дать свежие идеи и энергия собственных сотрудников. Если их соответствующим образом заинтересовать, то ваши сотрудники могут превратить всех ваших Покупателей в Клиентов. [c.114]
Больше всего ваши сотрудники хотят сами участвовать во всем, что происходит в вашей фирме, Они будут чувствовать себя уверенными, если вы посвятите их в свои планы на будущий год и расскажете об участии своих сотрудников в осуществлении этого плана. [c.114]
Пусть ваши сотрудники поймут, что они ответственны за успех или крах вашего бизнеса. Только они Они каждый день на передовой. Именно их лица ассоциируются у Покупателей с вашей фирмой. Если вы во главу угла поставите Службы работы с покупателем, то к вам каждый день будет приходить все больше и больше довольных клиентов. [c.114]
Кроме того, недовольный покупатель расскажет обо всем своим друзьям и знакомым и убедит их не иметь с вами дела. Пусть ваши сотрудники осознают значение каждого акта [c.114]
На каждой новой ступени роста управляющий должен планировать системы, необходимые для выхода на следующую ступень, от телефонных до кредитных линий и потребностей производства. Системы лежат в основе управления денежным потоком и общением. По мере того как ваши системы будут становиться все более отлаженными, вам и вашим сотрудникам придется прилагать все меньше и меньше усилий. Без хорошо спроектированных и успешно функционирующих систем ваш бизнес будет трудоемким. Когда у вас будут хорошо спроектированные и успешно функционирующие системы, появится и актив в форме бизнеса, который все захотят купить. [c.380]
Те шесть человек могут и не быть Вашими самыми близкими друзьями. Возможно, это Ваши сотрудники, муж (жена) и дети, члены церковной общины или благотворительного общества. В моем списке были записаны сотрудники, компаньоны по бизнесу и товарищи по игре в регби. [c.170]
Говорят, что лучшая инвестиция, которую вы можете сделать, — это инвестиция в ваш собственный бизнес. И я с этим совершенно согласен. Отдача от такой инвестиции может превзойти любые инвестиционные расчеты, если вы знаете, что делаете. Вы можете взять несколько сотен долларов и превратить их в миллиарды. Вы можете не только сами стать богатыми, но и сделать богатыми ваших друзей, вашу семью, ваших соратников по бизнесу, ваших сотрудников и ваших инвесторов. Вот почему это называется самой денежной игрой на свете. [c.187]
Будучи дружен с Соросом. Лернер дал ему добрый совет Джордж, никогда не становитесь в позу учителя, ибо если вы захотите научить кого-либо с менее высоким уровнем интеллекта, большинству ваших сотрудников будет... Лернер не закончил фразу. Вместо этого он наивно добавил Трудно понять, что именно вы имеете в виду , [c.40]
Опишите ситуацию, при которой ваш подчиненный предложил новый метод или изобретение, позволяющие улучшить качество работы. Как вы отреагировали на это предложение Было ли оно внедрено Почему да или почему нет Что вы предпринимаете, чтобы поощрять прогрессивное мышление ваших сотрудников [c.183]
Скажите, когда в последний раз к вам обратился ваш сотрудник с новой идеей В чем она состояла Как вы реагировали на нее Как вы создаете в своем коллективе атмосферу, которая располагает к мышлению, выходящему за рамки стереотипа Была ли идея вашего сотрудника осуществима [c.196]
По этой причине эти презентации так подходят для Ваших потешш альных клиентов и компаньонов. Вы показываете и рассказываете Ваши сотрудникам, что все возможности, о которых Вы говорили во время свой презентации, реальны и в самом деле осуществимы. [c.161]
Конечно, бывают случаи, когда приходится вмешиваться и предлагать преимущества ваших знаний и опыта, но таких вмешательств должно быть как можно меньше. Осознавайте, когда вам нужно слушать. Если вы заняты срочным докладом, а один из ваших сотрудников прерывает вас вопросом, это время, чтобы слушать, чтобы уделить ему все свое внимание, независимо от того, над чем вы работаете. Если вы сможете овладеть этим, вы овладеете искусством слушания. Эта тема будет продолжена и расширена в следующей главе—"Эмпауэрмент". [c.112]
Вопрос, направленный на самоаттестацию.) Если бы мне довелось спросить ваших сотрудников о вашей обходительности с людьми, что бы они сказали мне [c.167]