Пять задач стратегического управления

Пять задач стратегического управления  [c.3]

Рис. 1-1. Пять задач стратегического управления Рис. 1-1. Пять <a href="/info/24155">задач стратегического</a> управления
Поскольку каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянных оценок и решений для того, чтобы определить, продолжать ли работу в принятом направлении или вносить изменения, руководитель не имеет возможности отвлекаться от этой работы. В процессе стратегического управления нет ничего окончательного — все ранее предпринятые действия являются объектами внесения исправлений в тех случаях, когда изменяются условия окружающей среды или возникают новые идеи. Стратегическое управление — это процесс, наполненный движением. Внутренние, внешние или и те, и другие изменения положения организации создают необходимость стратегических корректировок. Поэтому на рис. 1-1 мы показали замкнутый характер процесса стратегического управления. Задача оценки деятельности и инициирования корректирующих действий является одновременно началом и концом цикла стратегического управления. Развитие внешних и внутренних событий гарантирует, что рано или поздно потребуется пересмотр миссии, целей, стратегии и подходов к ее реализации. Для руководства всегда является обязательным стремление к улучшению работы, т.е. к  [c.17]


Кто должен решать пять задач стратегического управления  [c.19]

Стратегический менеджмент (управление) — управленческая деятельность, связанная с постановкой долгосрочных целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление. Способности к стратегическому менеджменту предполагают наличие пяти элементов 1) умение смоделировать ситуацию 2) умение выявить необходимость изменений 3) умение разработать стратегию изменений 4) умение использовать в ходе изменений надежные методы 5) умение воплотить стратегию в жизнь.  [c.409]

Пирамида задач управления включает пять основных уровней политика фирмы, стратегическое управление, тактическое (календарное) управление, оперативное управление, организация деятельности.  [c.22]

Реализация стратегического управления предусматривает решение пяти основных задач  [c.499]

Следует остановиться на роли маркетинга как системы стратегического управления и планирования на предприятии, их взаимосвязи. На большинстве предприятий разработка плана маркетинговой деятельности ведется параллельно с составлением плана предпринимательской деятельности, бизнес-планом. Выше мы показали, как план маркетинговой деятельности органично вплетается в бизнес-план. Если же речь идет о решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана предприятия, компании на три-пять лет. При этом в основе разработки стратегического плана — данные анализа перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Центральный элемент этого анализа — определение позиций фирмы в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции.  [c.544]

Во-первых, хотя разработка миссии, определение задач, формулирование стратегии, внедрение и осуществление стратегического плана, а также оценка деятельности представляют собой то, из чего состоит стратегическое управление, фактически решение этих пяти задач не является столь четко разделенным на последовательные составля-  [c.18]


Стратегическое управление -это процесс. Границы между пятью задачами являются не реальными, а умозрительны-  [c.18]

Во-вторых, пять стратегических управленческих задач не существуют в изоляции от остальных служебных обязанностей руководителей контроля за повседневной работой, разрешения кризисных ситуаций, проведения совещаний, составления отчетов, решения человеческих проблем, выполнения специальных заданий и общественных обязанностей. Таким образом, хотя стратегическое управление является важнейшей управленческой функцией, поскольку оно определяет организационный успех или неудачу, им не ограничивается все, что должен делать или о чем должен заботиться руководитель.  [c.18]

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.  [c.10]

Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ, которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом [i, с. 126]. Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии  [c.156]

В литературе по управлению много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, имеющим хорошие возможности для стратегической ориентации своей деятельности. Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функции и департаментов организация строится вокруг трех-пяти основных процессов со специфическими целями в каждом из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи, устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса. Используется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществления соответствующих процессов.  [c.388]

Согласно теории стратегического менеджмента, наложенной А.А. Томпсоном и А.Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа.  [c.41]

Безусловно прав К. Боумэн, утверждая, что зрелой формулировке концепции бизнеса нередко должны предшествовать широкие исследования, систематизированный анализ, прогнозы и практическая проверка принципиальных положений [см. 10, с. 13-16,117-119]. В этой связи он даже иначе (чем это сделано в упомянутом учебнике) фиксирует колесо стратегического управления и ставит первой предплановую стадию (стадию анализа и исследований), в то время как у Томпсона и Стрикленда оценка и анализ отнесены к пятой фазе цикла сами авторы учебника, правда, специально акцентируют непрерывный характер процесса и значительную условность предпринятого ими структурирования Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента... Стратегическое управление — это процесс границы между пятью задачами являются чисто концептуальными, а отнюдь не реальными [35, с. 33-34].  [c.51]


В главе 3 (Стратегия бизнес-единицы стремление к достижению конкурентного преимущества, автор Анил Гупта) предложены способы улучшения стратегических подходов на уровне отдельных бизнес-единиц компании, занимающейся многими видами бизнеса. Разобраны уроки, в равной мере полезные и для крупных организаций, занимающихся в бизнесе только одним направлением. Рассмотрены пять взаимосвязанных задач, важных для создания стратегии бизнес-единицы 1) формулирование целей бизнес-единицы 2) определение координаты продукции и рынка бизнес-единицы 3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества 4) проектирование системы цепочек ценности для бизнес-единицы 5) управление цепочкой ценности. Показано влияние этих задач на набор взаимосвязанных выборов.  [c.10]