Пять основных конкурентных стратегий

В книге сначала рассматриваются пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру  [c.223]

Пять основных конкурентных стратегий  [c.152]

Пять основных конкурентных стратегий показаны на рис. 5-1. Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом. В табл. 5-1 приведены отличительные свойства конкурентных стратегий (для простоты два вида стратегий концентрации даны в одной колонке, поскольку они отличаются только одним признаком — основой, на которой строится конкурентное преимущество).  [c.153]


Рис. 5-1. Пять основных конкурентных стратегий Рис. 5-1. Пять основных конкурентных стратегий
Недостаточно знать, что основные конкурентные стратегии, которые может использовать компания, — это лидерство в издержках, широкая дифференциация, наилучшие цены, концентрация на основе низких издержек и дифференциации, а также то, что можно осуществлять выбор из разнообразных наступательных и оборонительных действий, воспользоваться преимуществами первого или второго хода. Руководители должны также знать, что разнообразие стратегических возможностей сужается и ограничивается 1) характером отрасли и конкурентными условиями 2) собственными конкурентными возможностями компании, ее рыночной позицией и благоприятными возможностями. Для данной конкретной отрасли и ее конкурентной окружающей среды одни стратегические возможности могут подходить больше, чем другие. Для данной конкурентной ситуации компании одни возможности могут подходить больше, чем другие. В этой главе с помощью рассмотрения пяти классических типов отраслевой окружающей среды и трех классических типов ситуаций показана многосторонность задачи приведения в соответствие стратегии компании с ее внутренней и внешней ситуациями.  [c.241]

Модель пяти сил (направлений) конкуренции — это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.  [c.176]

Отсутствие единого предсказуемого цикла жизни товаров детерминирует фантастичность стандартных моделей эволюции рынка. Однако определить динамику его развития и особенности конкурентной борьбы позволяет анализ некоторых общих процессов, опираясь на результаты которого менеджеры получают возможности как разработки стратегии использования в своих интересах грядущих перемен, так и воздействия на силы, определяющие направление будущих изменений. Такие процессы оказывают влияние на каждый из пяти основных факторов, определяющих динамику любой отрасли (рис. 5.3).  [c.185]

Каков характер конкуренции и насколько мощна каждая из пяти конкурентных сил Жесткость конкуренции определяется совместным действием пяти сил соперничеством между конкурирующими продавцами, наличием привлекательных товаров-заменителей, потенциальной опасностью входа новых конкурентов, рыночной властью основных поставщиков и потребителей. Задача анализа конкуренции состоит в оценке величины каждой силы и в определении того, насколько мощное конкурентное давление она создает, а затем в стратегическом осмыслении того, какой вид конкурентной стратегии с учетом принятых правил конкуренции в отрасли компания должна использовать для а) максимально возможного снижения действия на нее пяти конкурентных сил б) оказания благоприятного для компании влияния на правила конкуренции в отрасли в) получения конкурентного преимущества.  [c.115]


Не менее многочисленны и внутренние факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его работы. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам конкурентная среда и позиция предприятия принципы деятельности ресурсы и их использование применяемые маркетинговые стратегии и политики качество и уровень финансового менеджмента. В свою очередь, эти группы включают десятки, если не сотни конкретных факторов, действующих на каждом предприятии избирательно. Рассмотрим их в некотором агрегатированием виде.  [c.43]

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.  [c.39]

На составляемых картах конкурентной среды в отношениях между участниками необходимо показать также элементы сотрудничества и соперничества. Это осложняет анализ, но такая информация повышает вероятность нахождения в целом выигрышных стратегий. При их использовании размер экономического пирога возрастает, что противоположно варианту, когда стратегия в первую очередь связывается с перераспределением пирога фиксированного размера и будет выигрышной только для одной стороны. Одна из основных причин, объясняющих, почему многие лица, занимающиеся выработкой стратегии, еще недавно утверждали, что дать удовлетворительное определение отрасли, используя только модель пяти сил , невозможно, особенно в секторе высоких технологий, из-за отсутствия в этой модели отношений сотрудничества. Уделить должное внимание возможностям сотрудничества можно, если воспользоваться моделью итоговой ценности.  [c.287]

Преобладающие стратегии и конкурентные условия определяются стадией жизненного цикла, на которой находится отрасль (появление, быстрый рост, зрелость, затухание), структурой отрасли (расчлененная или сконцентрированная), природой и относительной силой пяти конкурентных сил и широтой конкурентного соперничества (особенно тем, присутствует ли на рынке компании глобальная конкуренция). Основные и определяющие для конкретной компании соображения сводятся к следующему 1) чем является компания лидером отрасли, только  [c.197]

Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько ступенек в отраслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного рыночного бойца . Компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за  [c.235]

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды модель пяти сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурентных сил в отрасли. Карты стратегических групп, их использование для оценки конкурентных позиций соперничающих фирм. Определение стратегии конкурентов. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы. Оценка перспектив развития отрасли.  [c.374]


Основные принципы работы торгового аппарата. Фирме предстоит конкурентная борьба с другими фирмами- за заказы клиентов. И она должна основывать свою стратегию на понимании особенностей процесса совершения покупки. Фирма может воспользоваться одним или несколькими из следующих пяти подходов к организации сбыта  [c.24]

Атаковая стратегия — стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атако-вых стратегий. Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные боевые действия . Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах часто проводится неожиданно для конкурентов. Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов — значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. Обходная атака — вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более легких рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия — это дорогостоящее удовольствие, которое к тому же для победы должно подкрепляться более массированными атакующими действиями.  [c.242]

Стратегии диверсификации (Diversifi ation strategies) — определяются состоянием или изменением одного или нескольких из пяти элементов продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны три основных типа диверсификации стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации.  [c.404]

М. Портер утверждал (Porter, 1980,1985), что существует конкурентная схема, характеризующая пять сил, которые определяют конкурентное положение и, в конечном счете, прибыльный потенциал отрасли промышленности. Этими пятью силами являются угрозы вхождения новых конкурентов, степень существующей конкуренции, давление субститутов, власть потребителей и поставщиков. Он утверждает, что существует три основных стратегии по взаимодействию с этими силами. Целью первой стратегии является лидерство в области издержек для обеспечения ценового преимущества. Опасность данной стратегии состоит в том, что при внедрении технологических новшеств ценовое преимущество будет уничтожено, в то время как чрезмерная фиксация цен будет говорить о нечувствительности компании к изменениям потребностей рынка. Вторая стратегия заключается в дифференциации, посредством которой предлагается что-то уникальное. Проявленная уникальность на рынке создает барьеры вхождения, защиту от конкурентов и субститутов и дает возможность приглушать рыночную власть поставщика посредством размеров закупок. Риск, связанный с данной стратегией, состоит в том, что данная дифференциация может быть скопирована (преимущество неустойчивое) или что конкурентные цены таковы, что с ними слишком сложно  [c.218]

Смотреть страницы где упоминается термин Пять основных конкурентных стратегий

: [c.281]    [c.182]