Одна из наибольших управленческих проблем - это полнота информации, на основании которой принимаются решения. Информация является необходимо полной, если она охватывает все основные факторы, влияющие на состояние объекта управления. Достаточно полной является та информация, которая содержит всесторонние объективные и адекватные данные. Если последнее условие полноты информации в маркетинге обеспечивается за счет качества источников информации и корректности методов её анализа, то условие необходимой полноты при анализе конкуренции решается посредством применения модели М. Портера для анализа конкурентных сил. М. Портер выделяет пять основных факторов, которые влияют на привлекательность рынка. Это конкуренты, которые уже есть в отрасли (как правило, выделяют трех ведущих конкурентов), потенциальные конкуренты, товары-субституты, потребители, поставщики. Сильные позиции для фирмы по этим факторам позволяют предприятию получить стратегические конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность и необходимый темп оборачиваемости капитала (рис. 46). [c.119]
Контрольные вопросы — это списки наиболее важных при отборе проектов критериев качества (см. КАЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В МАРКЕТИНГЕ). Эти критерии часто включают обязательные характеристики, такие как соответствие нового товара стратегии фирмы и желаниям потребителей, а также его техническую пригодность, соответствие юридическим, экологическим стандартам и стандартам безопасности. Такие характеристики называются критериями типа обязан соответствовать и используются как сортирующие критерии или критерии начальной отбраковки. Не обязательные, но желательные характеристики (или характеристики типа следует соответствовать ) могут быть определены с помощью модели балльной оценки, где проект оценивается по ряду характеристик (например с использованием шкалы от 0 до 10), которые затем суммируются для получения оценки проекта. Желательные характеристики усиливают привлекательность проекта, порождая различные конкурентные преимущества, совместимость с ресурсной базой фирмы, а также определяют привлекательность рынка и наличие проекта-лидера. Часто к критериям прилагаются веса, чтобы учесть более важные критерии оценки (например преимущества товара важнее его совпадения с направлением деятельности завода). Контрольные вопросы и модели балльной оценки оказались особенно эффективными при проведении четких различий между хорошими и плохими проектами, особенно на начальных этапах, когда финансовые методы ненадежны. [c.445]
Следующим шагом после выявления рыночных сегментов является определение степени их привлекательности и выбор целевых рынков и маркетинговых стратегий по отношению к ним. Осуществляются оценка привлекательности каждого рыночного сегмента и выбор одного или нескольких сегментов для освоения. При оценке степени привлекательности различных рыночных сегментов, удовлетворяющих требованиям к их успешной сегментации, учитываются следующие три главных фактора размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения) структурная привлекательность сегмента цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. Структурная привлекательность рыночного сегмента определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый продукт, удовлетворяющий те же потребности (например, во многих случаях пластмасса является заменителем металлов), силой позиций покупателей и силой позиций поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособностью рассматриваемых продуктов на этих сегментах. При исследовании структурной привлекательности рыночного сегмента целесообразно использовать модель конкурентной борьбы, рассмотренной в разделе 9. [c.270]
Как и все прочие классические модели стратегического планирования модель DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси Л и /отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 7-4). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответ- [c.190]
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рис. 6). Точнее, ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли. [c.35]
На этапе роста продукта главным для предприятия или фирмы является всемерное расширение сбыта и модификация продукта. Темпы роста продаж самые высокие, поскольку постоянно возрастает емкость рынка. Рынок становится высокоприбыльным и потому привлекательным для новых фирм-производителей. Норма прибыли возрастает. Увеличивающийся спрос сопровождается все большей дифференциацией предлагаемых продуктов, все большим разнообразием их особенностей и сравнительных конкурентных преимуществ (по качеству, цене и т.п.). Потребитель готов платить дополнительно за более чуткое к себе отношение, за более полный учет его нужд и запросов, отраженный в наборе дополнительных услуг, улучшении сервисного обслуживания или комплектации. Цены на продукцию в целом имеют повышательную тенденцию вслед за изменением качественных параметров изделий и услуг. Поэтому велико число модификаций базовой модели продукта. [c.92]
В указанных моделях рекомендуется, чтобы в процессе разработки портфельной стратегии каждый продукт фирмы, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо. Это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При этом реализуются принципы сегментации рынка и попарного сопоставления критериев. В предлагаемых матрицах используются различные наборы переменных, но в любом случае — это двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних. Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа указана в табл. 4.2. [c.207]
Инвестиционный опцион, как и опцион иа покупку ценных бумаг, выражает реальную стоимость инвестиций, и почти все будущее инвестиции могут быть проанализированы в терминах опционных моделей ценообразования [30, 32]. Принятие долгосрочных стратегических инвестиционных решений, спектр и привлекательность будущих инвестиционных возможности существенно зависят от инвестиций, уже реализованных к сегодняшнему моменту, так как инвестируя сегодня, мы подготавливаем базу для будущих инвестиций, приобретаем так называемый стратегический опыт и, возможно, имеем конкурентные преимущества в развитии (в том числе инфраструктуры и производственной базы). Критерии дисконтированных потоков наличности предполагают пассивное поведение инвесторов и не учитывают возможности инвестиционных альтернатив, из которых можно извлечь выгоды путем активного управления активами и пассивами. Так, метод ДЧД неплох при оценке долгосрочных вложений в акции и облигации, когда инвестор рассматривает эти инвестиции как возможность получения доходов в виде дивидендов либо фиксированных процентов (как депозитные вклады в банках). Однако инвесторы никогда не держат опционы пассивно, иначе теряется весь смысл этой спекулятивной игры. Ведь опцион (выбор) - это право совершить ту или иную сделку либо отказаться от ее исполнения. Инвесторы могут представить опцион к исполнению и уменьшить убытки, хеджируя инвестиционные риски. Это право выбора имеет свою стоимость (ценность) в виде так называемой опционной премии. Наиболее интересной разновидностью опционов являются контракты с опционами, которые по доходности занимают в экономиках с развитым фондовым рынком более высокое место, чем простые инвестиции в акции и облигации. [c.501]
Обсудив стратегии создания и выбора названия марки, мы пришли к выводу, что компаниям следует использовать индивидуальные и семейные марочные названия и характеристики марочных названий с устоявшейся репутацией. Вы также узнали, что необходимость изменения маркетинговой стратегии в течение жизни марки или товарного ассортимента подчеркивается концепцией жизненного цикла товара, и обсудили способы ее применения и ограничения, связанные с использованием ЖЦТ. Далее мы обсудили проблемы управления портфелем товаров, способы использования матрицы "Рост— доля рынка" Бостонской консультативной группы и модели "Привлекательность рынка — конкурентная позиция" компании General Ele tri , ознакомились с критическими замечаниями по поводу этих методов. И, наконец, прочитав эту главу, вы узнали о четырех формах стратегии роста углублении рынка, развитии товара, развитии и диверсификации рынка. [c.237]
Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции мультифакторной модели бизнес-портфеля GE рынок гидравлических насосов [c.95]
При разработке конкурентной стратегии используют различные модели, которые были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица продукт-рынок ), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фирмой Бостон консалтинг груп (портфолио-модель), а также специалистами фирм Дженерал электрик компани и Маккинзи (модель Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции ) как развитие портфолио-модели. [c.157]
Модель МсКтсеу включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие привлекательность рынка отрасли) , а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты МсКтсеу считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня [c.80]
Модель ПИМС (PIMS), способная дать более конкретный материал для принятия стратегических решений, позволяет проводить комплексный деловой анализ. Материалы этой модели представляют собой результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы конкурентная позиция бизнеса, характеристики и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Эта модель позволяет компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение данной модели носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение. [c.65]
Первый тип анализа более востребован в сфере массового производства товаров широкого потребления, что вполне понятно. При установлении цен на новую модель стиральной машины, изменить ее качество уже невозможно. Это приводит к акценту на маневрирование ее стоимостью ради повышения привлекательности товара для потребителя30. Однако и в страховании изучение влияния цены на сбыт при неизменном качестве продукта нашло широкое применение. Изменить стоимость продукта, как правило, гораздо проще, чем его качество. Цена более маневренный показатель, поэтому ее изменение при постоянном качестве может применяться для учета динамики рынка и конкурентного окружения. [c.126]
Модель M Kinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность СБЕ с помощью матрицы 3x3. Вместо единственного показателя привлекательности рынка — темпов его роста — используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Например, на рис 4.6 рассматриваются девять факторов. Проводящий анализ менеджер выбирает из приведенного списка наиболее подходящие, определяет степень их значимости, рассматривает их влияние на деятельность СБЕ и выводит суммарную оценку. Аналогично поступают и при определении конкурентной позиции СБЕ на рынке. [c.150]
С момента зарождения стратегического менеджмента все исследователи проявляли интерес к конкурентному анализу, поэтому разработано довольно много подходов к его проведению. Модель Гарвардской школы бизнеса основывается на анализе преимуществ ty недостатков в работе организации, возможностей и угроз, исходящих от окружения, а также системы базовых ценностей руководителей компании. Модель Бостонской консалтинговой группы сосредоточила свое внимание только на анализе конкурентных преимуществ. Данный подход базируется на том, что она основе оценки различных видов деятельности компании можно сформировать оптимальный хозяйственный портфель. Матрица БКГ, по осям которой откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка, позволяет определить, на какой стадии своего развития находится та или иная стратегическая зона хозяйствования организации. Матрицу БКГ называют также матрицей Рост—доля или матрицей оптимизации товарного ассортимента. Развитие идей модели Бостонской консалтинговой группы нашло отражение в модели Дженерал Электрик — Мак-Кинзи , которая позволила снять ограничения по использованию матрицы БКГ, заменив понятие темп роста понятием привлекательность отрасли , а понятие относительная доля рынка понятием конкурентный статус . [c.274]
Под отраслью далее подразумевается группа фирм, выпускающих на рынок однотипные, практически взаимозаменяемые продукты. В этом контексте и идет разговор о нефтяной, автомобильной или компьютерной отраслях. Без сомнения, одни отрасли прибыльнее других. Например, автомобильная, сталеплавильная, угольная и текстильная отрасли в течение многих лет были гораздо менее прибыльными, чем книгоиздание, телевещание, фармацевтическая промышленность и выпуск безалкогольных и слабоалкогольных напитков. И эту разницу нельзя объяснить только тем, что одна отрасль удовлетворяет требования потребителей лучше, чем другая. Существует множество других факторов, определяющих привлекательность отрасли и ее долговременную прибыльность, которые формируют конкретные правила конкурентной борьбы. Эти факторы включают угрозу появления новых конкурентов и товаров-заменителей, рыночную власть покупателей и продавцов, а также уровень соперничества существующих конкурентов. В тех отраслях, где эти силы действуют очень интенсивно, эффективность деятельности фирм часто оказывается ниже среднего по отрасли. Известна Порте-ровская модель структуры конкурентной отрасли (рис. 19). По этой модели каждая из пяти перечисленных сил в свою очередь состоит из нескольких элементов, которые в совокупности определяют интенсивность действия каждой силы и ее влияние на конкурентоспособность. Рассмотрим каждую из сил. [c.148]
Первоначально для построения модели GE/M Kinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 г. таких переменных осталось только 15. Шесть из 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся девять были сгруппированы по двум факторам — рыночная позиция и конкурентная мощь, для описания относительного преимущества компании на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие переменные, указанные в табл. 7-1. [c.186]
Большинство исследований по этой теме посвящены прямым конкурентам или соперникам, действующим в рамках той же стратегической группы, что ограничивает масштабы анализа. Однако менеджерам необходимо помнить, что косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами нередко представляют не менее серьезную опасность. К тому же со временем конкуренты приобретают навыки и знания, необходимые для перехода в новую, более привлекательную стратегическую группу. Например, длительное время компания Mer edes не рассматривала компанию Toyota в качестве прямого конкурента в своей стратегической группе. Но в 1990 г. японцы предложили рынку новую модель Lexus , ориентированную на покупателей немецкой компании. Слабый конкурент внутри стратегической группы может превратиться в ее лидера, если его проглотит проголодавшаяся акула из другой группы. Руководству компаний следует избавиться от конкурентной близорукости , почаще задаваться вопросом не только о том, кто является соперниками фирмы сегодня, но и о том, кто ими будет завтра. [c.169]