Антикризисный менеджмент имеет явно выраженную специфику в зависимости от масштабов и характера производственной структуры организаций. Ранжирование последних для оптимизации управленческих подходов и инструментария удобно проводить на основе классификации предприятий, предложенной профессором Г.Б. Клейнером [9, с.18—19]. С учетом этих подходов кризисные организации (фирмы) можно разделить на три типа [c.67]
Подходы к выбору системы управления фирмой, изложенные в главе 1, по мнению автора, весьма актуальны для нынешнего этапа развития российского менеджмента. У нас в практике управления продолжают широко использовать традиционный производственный подход, который присущ экономике мобилизационного типа и ориентирует высших руководителей предприятий на совершенствование производственных факторов - оптимизацию ресурсного потенциала и организационных структур — в отрыве от состояния внешней среды, сложности и быстроты происходящих в ней изменений, интересов потребителей, владельцев акционерного капитала и персонала фирмы. [c.75]
Если при фрагментарном способе управления материальными потоками координация действий явно недостаточна, не соблюдается необходимой последовательности и увязки в действиях различных структур (подразделений фирм и их внешних партнеров), то логистика предполагает согласование процессов, связанных с материальными и информационными потоками, производством, менеджментом и маркетингом. В-третьих, новизна логистики заключается в использовании теории компромиссов в хозяйственной практике фирм. В результате при движении материальных и информационных потоков нередко достигаются прямо противоположные цели участников логистической цепочки (поставщиков, потребителей и посредников), что свидетельствует о выполнении логистикой функции сбалансирования, оптимизации и координации различного рода отношений (загрузки производственных мощностей и мощностей закупок и сбыта, финансовых и информационных отношений и т. п.). Это позволило отойти от обособленного управления различными функциями товародвижения и осуществить их интеграцию, что дало возможность получать общий результат деятельности, превосходящий сумму отдельных эффектов. [c.17]
С другой стороны, естественное стремление современных транснациональных корпораций и банков строить управленческие структуры и механизмы своих подразделений в разных странах на базе общих подходов и принципов неизбежно трансформировалось в требование к консалтинговым фирмам обеспечить предоставление стандартных пакетов соответствующих услуг одинаково высокого качества поверх национальных границ . Кроме того, углубление процессов транснационализации бизнеса привело к возникновению и быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, транснациональные по самой своей природе (например, реструктуризация компаний после транснациональных слияний и поглощений, оптимизация международной цепочки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса) и потому требующие создания международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах. Совершенно очевидно, что предоставление таких услуг под силу только крупным консалтинговым компаниям, располагающим разветвленной сетью подразделений по всему миру. [c.185]
Заметным явлением в сфере трудовых отношений и мотивации труда в развитых странах стало развитие экономической демократии как процесса, с одной стороны, продолжающего многолетние усилия по оптимизации управленческих моделей в экономике, а с другой стороны, имеющего целью гармонизацию социальных отношений на производстве и в обдлестве. Экономическая демократия может быть охарактеризована как система, включающая демократизацию собственности фирмы в форме привлечения работников к ее владению, а также участия работников в управлении фирмой в форме как предоставления им значительной производственной автономии, так и представительства рядовых работников (или профсоюзов, где они имеются) в руководящих структурах фирмы контроль (по крайней мере, в определенных пределах) со [c.315]
Чтобы устранить недостатки дивизиональной структуры, ее пришлось совершенствовать и корректировать. Для того, чтобы включить в полной мере эффект масштаба, например, пытались изъять из компетенции отделений управление производственной деятельностью, объединив их в отдельный центр прибыли на более высоком, чем другие отделения, уровне (главой такого отделения становился вице-президент фирмы). Однако и в этом случае проявились противоречия между деятельностью по оптимизации прибыли производства, с одной стороны, и маркетинговых служб, НИОКР, с другой. Ведь с точки зрения производства для оптимизации прибыли необходим массовый объем выпуска стандартизированной продукции, а успешная концепция производства, с точки зрения маркетинга, связана с его реакцией на частые изменения продукции и технологий. [c.54]
Смотреть страницы где упоминается термин Производственная структура фирмы и ее оптимизация
: [c.50] [c.154]Смотреть главы в:
Методы и модели управления фирмой -> Производственная структура фирмы и ее оптимизация