Организационный диагноз и проведение изменений [c.528]
Организационный диагноз и определение готовности к изменениям [c.580]
Для большей убедительности в необходимости организационных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации. [c.580]
Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Первое — это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать — поведение работников, проблемы и состояние дел в организации — имеет множество причин. [c.581]
Обсуждение результатов организационного диагноза Высокое От низкого до умеренного От низкого до умеренного Низкое От низкого до умеренного Низкое [c.594]
Обсуждение результатов организационного диагноза. Данный метод включает следующие действия 1) сбор информации (обычно через вопросники) от членов организации или рабочих групп 2) организация полученных данных в понятный формат 3) доведение данных до тех, от кого они были получены. В дальнейшем работники используют эту информацию для планирования своих действий по решению специфических проблем. Этот метод является частью модели исследование —действие , рассмотренной выше. Главной целью данного метода является улучшение отношений между членами рабочих групп и подразделениями путем обсуждения общих проблем, взамен проведения специфических инноваций типа внедрения новой компьютерной системы. Часто этот метод используется как диагностический инструмент для выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ применений в комбинации с другими методами. [c.594]
Реинжиниринг бизнес-процессов. Этот метод, связанный с более радикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса работы, направлен на ее упорядочение, снижение затрат, повышение качества и эффективности в ее выполнении. Реинжиниринг во многом схож с организационным диагнозом в плане того, что задается вопросом, а зачем мы это делаем . Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации [c.599]
Организационные ритуалы и обряды. Организационный диагноз [c.607]
В центре нашего обсуждения проблем управления процессом перемен были индивидуумы и малые группы. Однако, чтобы выработать в организации полноценную готовность к восприятию перемен, руководство должно предусмотреть способность к такой восприимчивости в самом построении организации и в своих управленческих действиях. Осознание этого привело к созданию концепции организационного развития, обычно обозначаемой ОР. Концепция организационного развития возникла в середине 60-х годов. В результате ее быстрой эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. Метод ОР — более широкий и несколько отличается от тех методов, которые были нами описаны ранее. [c.538]
Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру. Перемены в организационной культуре не являются исключительным правом высшего руководства. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти з вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации. [c.540]
Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать эффективными организационные перемены, — давление и стимулирование, вмешательство и переориентация, диагноз и признание, изобретательность и обязательное участие, экспериментирование и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения. [c.553]
При таком сценарии проблемы вам нужно перейти на другой уровень, задавая дополнительные вопросы. Вам нужно оказаться на уровне разработки технологического процесса,—системного обзора функций продажи и производства,—чтобы заметить неспособность каких-то из подсистем реализовывать цели более высокого, организационного уровня (удовлетворять ожидания клиентов по заказам). Процесс задавания вопросов и диагноза переводит вас на нужный уровень анализа, и часто именно новый взгляд на проблему наводит мышление на нужную цель. [c.231]
Организационное развитие (ОР). В середине 60-х годов американскими теоретиками менеджмента стала активно развиваться концепция организационного развития. В результате ее эволюции менеджеры смогли сформулировать излагаемые ниже понятия, методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. [c.244]
Диагноз представляет собой глубокое изучение проблемы, основанное на тщательном анализе фактов. В этой фазе определяется, какие изменения нужны, является ли данная проблема технологической, организационной, информационной, психологической или иной Если она практически всеобъемлюща, то какой аспект является решающим Как относятся к изменениям в. подразделении, особенно его руководитель осознается ли их необходимость или потребуется убеждать людей, что перемены нужны Результаты изучения обобщаются и на их основе определяется, как сориентировать работу на предложенные мероприятия, чтобы разрешить реальную проблему и получить ожидаемую пользу. Консультант может дать совет о том, какие данные взять, а какие несущественны. [c.277]
Основная мысль консультации по процессу заключается в том, что организационные проблемы могут быть решены только в том случае, если клиента научат самостоятельно ставить диагноз и решать собственные проблемы. Центр тяжести перемещается с содержания вопроса на процесс его решения. Профессиональные знания консультанта направляются на то, каким образом нужно осознавать и решать проблему, а не на ее содержание. Консультант ни на одну секунду не берет на себя ответственность за само решение проблемы. Он делает другое — стремится вместе с клиентом определить содержание вопроса и возможные пути решения. Задача консультанта — впрячь собственные ресурсы организации в работу по развитию, он стремится привлечь людей к работе. [c.222]
Организационные изменения могут быть рассмотрены также под другим углом зрения, а именно в качестве процесса развития организации (РО). Стадиями процесса РО являются диагноз, планирование деятельности, осуществление и оценка. По сути дела, процесс РО является управленческим процессом, если под управленческим понимается процесс, определяющий сотрудничество, которое продвигается с одного уровня на другой в иерархии организационной структуры. [c.228]
Диагностика в управлении как раздел науки изучает признаки организационной патологии, методы и принципы, по которым устанавливается диагноз, выявляются организационные противоречия и даются рекомендации по их устранению. Диагностический анализ — это метод исследования организационных систем, использующий при диагностике системный подход, качественную и количественную оценку свойств и состояний организации, а также причин дезорганизации ее структурных образований и появления организационных патологий. [c.503]
СИСТЕМА ПАРАМЕТРОВ И ПАРАМЕТРИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ ОСНОВАНИЯ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЗНАЧЕНИЙ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДЫ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКИ ЗНАЧЕНИЙ ПАРАМЕТРОВ ДИАГНОЗ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА РЕШЕНИЙ [c.505]
Чем вызвана необходимость использования медицинских терминов, например организационная патология, диагноз и других, при исследовании систем управления организациями [c.525]
Данная процедура выявила 23 человека, которых Манзини называет критической массой , — руководителей, обладающих властью, которые могли осуществить или же развалить проект проведения диагноза. Но Манзини потел дальше для обеспечения их поддержки основной работе он провел для них краткий курс организационного диагноза и взял в помощники в качестве опрашивающих. [c.544]
Когда бывший профессор Гарвардского университета Гарри Левинсон, признанный гуру поведенческой науки для бизнеса, впервые опубликовал свой "Организационный диагноз" в 1972 г., это напоминало падение огромного камня в пруд. Книга, которая утверждала, что руководящие работники должны широко, с позиций самоанализа рассмотреть историю и цели своих компаний, чтобы принимать грамотные управленческие решения, вызвала волны обсуждений в управленческих и академических кругах. Затем так же внезапно дискуссия как будто умерла. [c.601]
Но одна из этих волн достигла "Эбаско Сервисиз", давно существующей фирмы по строительству электростанций — первой фирмы, где была сделана попытка провести организационный диагноз. Под эгидой Эндрю О. Манзи-ни, директора по вопросам планирования и совершенствования рабочей силы, в "Эбаско" за последний год провели интенсивное интервьюирование 300 руководителей (каждое интервью длилось более 90 мин) для выяснения их представлений о том, чем была фирма "Эбаско, какого типа компанией она является сейчас и в каком направлении движется. [c.601]
Усугубило проблемы "Эбаско" и то, что компания, гордившаяся своим ведущим положением в области строительства электростанций, обнаружила конкуренты все чаще перехватывают у нее выгодные проекты большей частью из-за нежелания практически подойти к оценке затрат. Мы всегда считали себя "кадиллаком" энергетического строительства, — отмечает один из административных работников "Эбаско". — Но некоторые из наших клиентов предпочитают "шевроле", а не "кадиллак". Организационный диагноз был необходим, потому что нам потребовалось понять, как мы воспринимаем сами себя, прежде чем мы смогли бы установить надлежащий баланс между качеством и прибыльностью . [c.601]
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. Б крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как iipHriiiTO говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить се, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. [c.202]
Этап 1. Диагностика состояния предприятия. Слово диагностика произошло от греческого diagnostikos и понимается как процесс распознавания проблемы и обозначение ее с использованием принятой терминологии. Проще говоря, это установление диагноза ненормального состояния объекта исследования. Состояние предприятия характеризуется с двух точек зрения. С экономической точки зрения финансовое и технико-экономическое диагностирование — периодическое исследование соответствующих аспектов состояния предприятия с целью уточнения тенденций развития всех видов деятельности, положения в траектории жизненного цикла и затем принятия экономически и социально обоснованных корректировочных управленческих решений. С организационной точки зрения это система методов, приемов и методик проведения исследований для определения целей функционирования хозяйствующего субъекта, способа их достижения, выявления проблем и выбора вариантов их решения. [c.131]
Подэтап 2.1. Диагностика производственной структуры объекта - анализ соответствия состава производственных подразделений типу производственных процессов - анализ разделения труда внутри производственных подразделений - анализ межпроизводственной кооперации - анализ внешней кооперации - частный диагноз производственной структуры Подэтап 2.2. Диагностика организационной структуры объекта - анализ соответствия типа оргструктуры целям и задачам объекта - анализ состава, значимости и трудоемкости функций управления - анализ функционально-иерархического разделения труда - анализ норм управляемости и нормативов численности управленческого персонала - частный диагноз организационной структуры [c.168]
Связь проблемы. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Осознание связи проблемы с появлением или изменением того или иного фактора или из комбинации состоит в установлении логических причинно-следственных связей. При этом могут быть использованы, в частности, методы логики предложений2. Поэтому правильно определить проблему — значит, наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений (рис. 12.8). [c.509]
Основная цель диагноза структуры управления состоит в установлении причин снижения ее эффективности, возникновения противоречий, экономических потерь, снижения качества управленческой деятельности. Эта цель соответствует смыслу понятия диагностика , заимствованному из медицины. Диагноз может установить причины организационных дефектов, их происхождение, источники болезней управленческого аппарата. Диагноз может определить состояние, в котором находится структура в данный момент времени. Наконец, он может определить состояние структуры в некоторый момент в будущем — прогноз будущего состояния. Это достигается путем моделирования, прогнозирования Результаты диагноза структуры управления целесообразно оформить в виде аналитико-диагно-стической матрицы, образец которой приводится в табл. 9.3. [c.188]
Проектировние структуры управления. Анализ и диагноз существующей структуры управления предприятием служит исходной, отправной точкой для следующего важного этапа рационализации структуры — ее реконструкции, которая предполагает организационное проектирование. [c.188]
На самом деле это не так. Руководителям предприятий трудно отрешиться от повседневных забот и рассматривать свое предприятие абстрактно, им мешает то, что всюду за проблемами они видят людей, которые возглавляют те или иные подразделения. Личные качества этих людей накладываются на организационно-производственные неурядицы, что не только не проясняет картину, но нередко искажает ее. Например, предприятие может периодически лихорадить из-за недостаточной мощности и устаревшего оборудования заготовительного цеха. Но если во главе этого цеха стоит очень энергичный и даже несколько жесткий начальник, который умеет ценой крайних усилий мобилизовать своих рабочих в критический момент, то руководству предприятия может показаться, будто с заготовительным цехом все в порядке, надо лишь во-время накачать начальника. Консультант же дожен помочь объективно проанализировать все аспекты работы предприятия и найти истинные причины трудностей. Жалеть на это время нельзя часто поставить диагноз - это наполовину решить проблему. [c.301]