Направления развития внутрифирменного управления [c.652]
Первый принцип — каждое подразделение корпорации должно превращаться в коллективного предпринимателя, а все ее сотрудники становились соучастниками предпринимательской деятельности. Реализация этого принципа предполагает, во-первых, наделение всех корпоративных подразделений полномочиями хозяйствующих субъектов во-вторых, создание внутрикорпоративных рыночно-инфраструктурных формирований маркетинговой службы, инвестиционных, инновационных, информационных и других центров, банков в-третьих, развитие внутрифирменных форм предпринимательства (дочерние АО, интегрированные в корпоративную структуру различные малые и средние предприятия) в-четвертых, обязательно действие механизма внутрикорпоративного хозяйствования со всеми его элементами и рычагами (схемой управления производством, внутрифирменным планированием, системой внутрифирменных ( трансфертных ) цен, стимулов, санкций и т. п.). Следовательно, для достижения рыночной конкурентоспособности не только корпорация как целое, но и каждое ее подразделение должно ориентироваться на получение высокого предпринимательского дохода в результате хозяйственной деятельности, направленной на создание, использование, распространение инноваций. [c.77]
Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных инструментов управления в условиях динамичного развития научно-технического прогресса и мирового рынка. Хорошо продуманное стратегическое видение (стратегический план) готовит предприятие к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития и определяет его намерение занять конкретные деловые позиции в бизнесе. [c.270]
Перечислите объективные предпосылки и направления развития основных функций современного менеджмента при реализации внутрифирменного управления. [c.602]
Планирование составляет один из основных элементов системы внутрифирменного управления инновационной деятельностью организации. Как элемент системы менеджмента планирование представляет собой относительно самостоятельную подсистему, включающую совокупность специфических инструментов, правил, структурных органов, информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов. Планирование инноваций — это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей инновационного развития организации и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. В рамках [c.258]
В курсе раскрывается содержание понятия маркетинг , изучаются основы и сущность маркетинга, теория и практика современного маркетингового механизма воздействия на конкурентные позиции фирмы на рынке. Ставится задача сформировать у обучающихся четкое представление о маркетинге как о концепции внутрифирменного управления и целостной системе организации предпринимательской деятельности, направленной на решение задач фирмы (предприятия) по организации производства и предложения на рынке товаров и услуг, в наибольшей степени удовлетворяющих потребности активных и потенциальных покупателей. Маркетинг рассматривается как комплексная концепция управления, направленная на изучение рыночной среды и запросов потребителей с целью их удовлетворения, а также с целью их конструирования согласно разрабатываемым на основе маркетинговых программ стратегическим направлениям развития самой фирмы. [c.523]
Главная задача комитетов - внутрифирменная функциональная координация прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязка деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Другими словами, речь идет об усилении согласованности между различными службами при выработке проектов решений, представляемых совету директоров, что достигается предварительным их обсуждением со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы совещательные комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, реализуется принцип отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на выполнение принятых на высшем уровне решений. [c.90]
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. [c.177]
Положение, когда изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и развития промышленного предприятия (корпорации), в значительной мере предопределяет внутрифирменную управленческую деятельность в современных условиях и повышает требования к экономическим методам хозяйствования. Важнейшим направлением совершенствования экономического механизма менеджмента на современном этапе в условиях концентрации производства и централизации управления является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования. [c.211]
Развитие структуры сферы услуг происходит по нескольким направлениям. Прежде всего, это возникновение абсолютно новых видов услуг, таких как компьютерные услуги, информационные сети, электронная торговля, логистика (или управление товарными потоками), глобальные транспортные системы, использующие многие виды транспорта, объединенные в непрерывные транспортные цепочки и др. Далее это активное обособление и выделение в самостоятельные отрасли целого ряда видов услуг, которые ранее носили внутрифирменный вспомогательный характер. Это относится к маркетинговым услугам, рекламе, аудиту бухгалтерским и юридическим услугам и многим другим видам услуг, которые стали самостоятельными сферами бизнеса. Наконец, заметным явлением стало образование крупных интегрированных компаний, поставляющих потребителю пакет услуг, дающий возможность использовать одного поставщика услуг, не обременяя себя ведением дел с поставщиками других конкретных вспомогательных услуг. [c.82]
В начале XX века на Западе и в 30-х гг. в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его — жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных. Послевоенный период четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний. Два фактора обусловили эти изменения (1) чисто количественное увеличение масштабов деятельности вплоть до макроэкономических величин (2) диферси-фикация направлений деятельности. Однако сами по себе эти факторы не приводят (и не привели) к сдвигам в системе внутрифирменного управления, и подтверждением является консерватизм практики управления предприятиями в СССР. [c.299]
Характерной чертой новых структур внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников по службе и повышение их оплаты в зависимости от реальных результатов определяют основные направления изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления непосредственным образом затронул заготовительные, сбытовые и другие операции фирм. В рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Напротив, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. [c.21]
Доработка должностных инструкций. Опыт управленческого консультирования свидетельствует, что должностные инструкции в большинстве организаций неупорядочены. Вместе с тем наметившийся выход многих организаций на белый рынок требует развития этого направления внутрифирменного управления. Только должностная инструкция может стать юридически адекватным документом для цивилизованного увольнения сотрудника. И аттестация, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инструментом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная опенка трудовых успехов сотрудника. [c.481]
Большинство рассматриваемых в гл. 9 и 10 показателей имеют общеэкономическое значение в том смысле, что они известны аналитикам и практикам во всех странах. Вместе с тем ниже будут приведены и отдельные показатели, которые вряд ли можно видеть в отчетах зарубежных компаний. Дело в том, что до настоящего времени в российской учетпо-апалитичсской практике сохранились отдельные традиции советских времен, когда производственная аналитика, несмотря на ее специфичность, была достаточно хорошо развита (подробнее эти аспекты будут затронуты в последней главе книги). Имеющая отношение к отчетности специфика советского времени заключалась в том, чтр бухгалтерский учет рассматривался в тесной связке с экономической статистикой, а потому отчетные формы в обязательном порядке сдавались в органы статистики и использовались для различных агрегирований, группировок и сводов статистической направленности. Этим отчасти объясняется тот факт, что в бухгалтерской отчетности обособлялись такие данные, как детальная группировка основных средств по видам, поступление и выбытие основных средств, их износ, переоценка и др. Многие из этих данных можно видеть и в действующей публичной отчетности (в основном речь идет о форме № 5), хотя в западной учетно-апалитической практике подобная информация если и есть, то она используется во внутрифирменном управлении, а потому не публикуется. Несмотря на то что в России форматы отчетности являются рекомендательными, бухгалтеры, видимо по инерции, продолжают рассматривать их как обязательные. Для аналитиков в этом есть свой плюс - по публичной отчетности можно рассчитать дополнительные аналитические показатели. [c.235]
СХЦ, несмотря на их сравнительно небольшой ст м з качестве внутрифирменных организационных структур и короткий срок для осмысления этого явления теорией управления, развиваются по пути наделения их большими полномочиями и ответственностью, Вначале СХЦ рассматривались как структуры, разрабатывающие новый товар н стратегию его выпуска на рынок, в то время как другие подразделения фирмы продолжали производить традицией кую продукцию, обеспечив /) тем самым доходную часть бюджета фирмы По мере совершенствования стратегии СХЦ передавали новый товар (группу товаров) производственным псдразделекиям. Данная схема функционирования явно отрывала кх от прямого участия в формировании прибыли, снижала ответственность за качество разработок и стратегию их вывода на рынск. Надо полагать, поэтому эволюция СХЦ и шла по направлению включения в их состав производственных и маркетинговых подразделений, а также центров учета затрат. Это объективно расширило зону их ответственности до конечного результата - получения прибыли. Таким образом, наряду с главным критерием образования СХЦ - эффективным развитием фирмы в конкретном стратегическом направлении - введены и другие критерии, обеспечивающие и оптимальное использование технологий, и высокий уровень рентабельности. [c.24]
Создание стратегической информационной системы (SIS) возможно, если к моменту начала этой работы закреплены результаты, достигнутые в ходе реализации ППРПП, в частности принцип внутрифирменной открытости и сопряженности не только целей линейных и служебных подразделений, но и продаж и дистрибуции. Кроме того, необходимо максимально приблизиться к пятому уровню ключевого направления Совершенствование вертикальной структуры управления . Если же у вас такая система создана, то, как бы ни штормило мировую конъюнктуру — спад или взлет, каким бы изменениям, способным оказать воздействие на достижимость поставленных целей, она ни подвергалась, будет так, что департаменты стратегического планирования, развития, производственный, подразделения дистрибуции, продаж и другие смогут, предприняв совместные соответствующие усилия, быстро отреагировать на изменившиеся внешние условия. [c.215]
Смотреть страницы где упоминается термин Направления развития внутрифирменного управления
: [c.91]Смотреть главы в:
Экономика организаций (предприятий) -> Направления развития внутрифирменного управления
Экономика предприятия изд 4 -> Направления развития внутрифирменного управления