Цели корпорации производственна политика [c.312]
Миссия корпорации Цели корпорации Анализ внешней среды Управленческое обследование [c.289]
Решения без стратегического расчета ведут к формальной жесткости и отдают предпочтения формальному равенству. Так как в бизнесе совсем не требуется формальное строгое соблюдение равенства, система предпочтения в чистом виде не является деловым методом. Бизнес скорее стремится к экономической рациональности, когда способные люди или отдел получают больше бюджетных ассигнований. Но для оценки способностей или возможностей личности или отдела в практике встречается лишь один критерий прошлые достижения. Если только приоритет не диктуется целями корпорации или соображениями высшей администрации, решения ориентируются на прошлые успехи и достижения. [c.203]
Содержать дополнительные отчеты (помимо традиционных отчета о прибылях и убытках, баланса и отчета о движении капитала) отчет о добавленной стоимости, справку о занятости, отчет о расчетах с государством, отчет об операциях в иностранной валюте, доклад о перспективах развития и заявление о целях корпорации. [c.164]
Когда мы вводим в анализ данные о различных индивидуальных уровнях налогообложения, налоговое преимущество, связанное с левереджем, уменьшается, но не исчезает. В итоге оптимальная стратегия привлечения заемных средств требует от корпорации поддержания значительной доли привлеченных средств в структуре капитала несмотря на то, что неопределенность налогового прикрытия может уменьшить чистый налоговый эффект использования в значительном объеме внешнего финансирования. Поскольку в целом корпорации не привлекают извне средства в такой степени, мы должны найти какие-то иные факторы, оказывающие влияние на стоимость корпорации в тот момент, когда она изменяет долю задолженности в структуре своего капитала. [c.493]
К экономическим относятся прежде всего финансовые ограничения, вызванные потребностями в развитии, техническом перевооружении и реконструкции фирмы, так как выплаты дивидендов наличными снижают объем прибыли, который может быть направлен на эти цели. Корпорациям, которые серьезно занимаются развитием, требуются значительные средства, они не могут постоянно выходить на рынок для привлечения средств за счет эмиссии ценных бумаг. Поэтому самый эффективный путь — контролировать выплату дивидендов, чтобы свести к минимуму финансирование за счет внешних источников. [c.102]
Цели корпорации постепенно становятся достоянием входящих в нее предпринимательских структур, в результате чего растет корпоративный организационно-управленческий потенциал компании, который обеспечивает относительную устойчивость корпорации в целом и ее структур в динамично изменяющейся хозяйственной среде (см. гл. 9). [c.727]
В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения [c.39]
Цели и стратегии корпорации. Все корпоративные стратегии должны разрабатываться и формироваться с учетом миссии компании. Соответственно, менеджеры всех уровней управления должны понимать миссию корпорации и работать в соответствии с этой миссией. Какими должны быть корпоративные стратегии Как правило, они должны разрабатываться для достижения долгосрочных целей корпораций и служить ориентиром в работе менеджеров каждого уровня организации. Основными стратегиями предусматриваются такие направления, как [c.263]
Растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации. [c.400]
Никто не ожидает, что допущение о конкурентном рынке будет соблюдено полностью. Позже в этой книге мы рассмотрим ряд случаев, когда различия в налогообложении, операционных издержках и другие отклонения от конкурентных условий должны приниматься во внимание при принятии финансовых решений. Однако мы также обсудим исследования, показывающие, что в целом рынки капиталов функционируют достаточно хорошо. Это является одной из причин, почему стоит рассматривать чистую приведенную стоимость в качестве цели корпораций. Другая веская причина состоит в том, что правило чистой приведенной стоимости отвечает здравому смыслу мы увидим, что его применение приводит к глупым результатам гораздо реже, чем использование его основных "конкурентов". Однако сейчас, лишь упомянув о проблемах несовершенных рынков, мы, подобно экономисту, попавшему в кораблекрушение, просто представим себе, что у нас есть спасательный жилет, и спокойно поплывем к берегу. [c.21]
Надо отметить, что на самом деле возможны отдельные исключения, когда диверсификация может обойтись дороже индивидуальному инвестору, чем целой корпорации в результате слияния. Представим себе ситуацию, в которой инвестор является президентом и одновременно основным собственником корпорации, акции которой не продаются публично. Такой инвестор может быть состоятелен или даже богат, но все его средства находятся в одной корпоративной "корзине". Конечно, инвестор может продать существенную часть своих акций, чтобы осуществить диверсификацию, но такая продажа приведет к приращению капитала, которое подлежит налогообложению. Поэтому может оказаться более выгодным осуществить слияние с компанией из другой отрасли и вложить деньги в ее акции. Тогда, если вся сделка проведена грамотно, можно отсрочить выплату налога на прирост капитала и в то же время распределить "все яйца по двум корзинам" вместо одной. [c.908]
Необходимо разработать инновационную стратегию, при которой портфель сознательно формируется таким образом, чтобы поддержать цели корпорации (отрасли), одновременно допуская достаточную гибкость. [c.14]
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти сценарии адекватно отображают отношение менеджмента к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей корпорации. Но окончательная стратегическая альтернатива должна быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров. Существуют различные приемы по организации совещаний по принятию стратегических [c.156]
Целью корпорации является захват земель и товаров. Чем больше она захватит, и чем меньше понесёт при этом потерь, тем успешнее такая корпорация. [c.96]
Мы говорим, что целью корпорации и торговли не является производство, а лишь перепродажа и накопление власти. С другой стороны, мы стали свидетелями невиданной [c.96]
Однако проблема в том, что главная цель корпорации - не только в получении, но и в накоплении и сохранении прибыли в накоплении и длительном сохранении своей власти. Производство интересует корпорацию только как средство достижения этой цели. [c.213]
Заработная плата и правила работы.Высокие издержки были также связаны с высокой заработной платой и ограничительными правилами работы. Высокими прибылями Большая тройка делилась со своим профсоюзом. Рост заработной платы все время обгонял рост производства, так что затраты на рабочую силу, приходящиеся на один автомобиль, возрастали. В 1980 г. заработная плата в автомобильной промышленности была на 50% выше, чем в промышленности в целом. Корпорации также принимали вводимые профсоюзом правила, которые ограничивали гибкость руководства при назначении заданий рабочим. В результате этих правил уменьшалась производительность труда. [c.586]
Стратегические направления — компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разра- [c.43]
Корпорация как организация. Организация есть целенаправленная система, которая является составляющей другой целенаправленной системы, а части ее - люди - имеют собственные цели. Корпорация при таком представлении имеет свои цели, несет ответственность перед обществом - более крупной системой, частью которой она является, и перед своими работниками, которые имеют свои индивидуальные цели. [c.267]
Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии Применяются, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности. Стратегия восстановления делает акцент на реабилитацию (возрождение) убыточных предприятий, а не избавление от них. Целью этой стратегии является оздоровление деятельности корпорации в целом путем разрешения проблем конкретных структурных подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Относится к отраслям с привлекательными перспективами, избавление от ведения бизнеса в которых в долгосрочном периоде нерационально. Стратегия экономии направлена на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий (компаний) корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих успех и имеющих перспективу развития в будущем. Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Применение такой стратегии сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые слишком малы для получения достаточной прибыли или их деятельность (их присутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации. [c.578]
Аппарат управления фирм, картелей, синдикатов, пулов, трестов, холдингов, концернов, финансовых групп в большинстве случаев формируется в виде двух основных органов Совета директоров, осуществляющего стратегическое управление, и исполнительного органа — президента и вице-президентов, осуществляющих оперативное управление с помощью специальных органов. Совет директоров особое внимание уделяет вопросам обеспечения требуемой нормы дивидендов на акционерный и прибыли на инвестируемый капитал, формирует стратегические цели корпорации. [c.215]
Корпоративное управление в современных условиях отличается высоким динамизмом коммуникаций, особой значимостью информационного обеспечения достижения целей корпорации, в котором решающее значение имеют сбор, обработка, оценка информации о перспективах разных видов производства, их вклада в доходность и прибыльность корпорации. [c.217]
Особенности и многообразие видов структур корпоративных объединений отражаются на применяемых в них методах управления, распределении полномочий между подсистемами управления различных уровней организационного построения корпорации. В большинстве крупных по масштабам корпораций управление осуществляется по сформированным на рассматриваемый период целям корпорации и задачам, вытекающим из основных целей. При этом в зависимости от поставленных целей может по необходимости осуществляться и перестройка структуры корпорации. [c.221]
При формировании целей корпорации и стратегическом планировании проводится всесторонний анализ [c.224]
Как можно охарактеризовать японские многонациональные компании с точки зрения концепции Перлмутте-ра Японская корпорация большее внимание концентрирует на функционировании материнской компании, однако существует тенденция усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Раньше японские корпорации не выпускали сводных финансовых отчетов, но не так давно законодательство было изменено, п от компаний теперь требуется публикация сводных отчетов. Кроме того, по мере расширения операций растет число людей, ix судьбу компании, и ожидания высшего уп-персонала приходится все больше принп-во внимание при формировании целей корпораций. По мере расширения операций материнской компании растут и ожидания ее управленческого персонала, который начинает рассматривать рост консолидированных родаж в качестве мерила роста корпорации, важным делом является популяризация компании, ее реклама — продажа марки фирмы . Зарубежный может выпускать немного продукции, но благо-наличию на рынке товаров компании ее название становится хорошо знакомым покупателям в данной стране. По мере того как торговая марка компании проникает в страну, компания может продавать другие своп товары с меньшими затруднениями. Таково одно из долговременных воздействий на объем продаж и прибыль корпорации ее филиалов за рубежом. [c.187]
В основу координации деятельности структур компании следует положить философию управления через цели . Суть ее состоит в том, что децентрализованно вырабатываемые представления на уровне структур приводятся в соответствии с требованиями и целями корпорации, устанавливаемыми на уровне корпоративного управления. Это достигается с помощью проведения соответствующих процедур, опирающихся на организационнно-управ-ленческие концепции, а также на концепции управления персоналом и экономического управления (см. рис. 32.2). [c.745]
Собственники компании, т. е. акционеры, стремятся к удовлетворению своих интересов. Служащие по найму, менеджеры и поставщики тоже хотят, чтобы их интересы соблюдались. Поэтому, казалось бы, вполне правомерно то, что советдиректоров должен делать все, чтобы удовлетворялись интересы не только акционеров, но и всех участвующих в создании собственности. Однако большая часть директоров игнорирует данный аргумент. Директора видят свою ответственность только перед акционерами, поскольку убеждены, что главной целью корпораций является максимизация акционерной собственности. В конце концов они были избраны акционерами и наделены полномочиями по руководству компаниями, чтобы эти организации служили интересам акционеров. Но большинство людей полагают, что, поскольку корпорации состоят из многих участников, совет директоров несет ответственность перед всеми участниками. [c.263]
Речь идет об интеграции вокруг управленческой вертикали всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. [c.28]
С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без "ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не артикулирована , менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и. сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Передовая кадровая Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает стратегия Дш исходных элемента намерения и направления2. [c.36]
Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации. [c.68]
Эту свою стратегическую цель корпорация Комацу (малоизвестная в тот период на мировом рынке) успешно выполнила. [c.65]