ТЕМА 10. Оценка результативности труда работников

Методы измерения производительности труда должны постоянно совершенствоваться, с тем чтобы найти объективную оценку эффективности (результативности) затрат труда с учетом конкретных экономических целей и целенаправленного использования тех или иных факторов. При современных экономических методах управления в условиях перехода к рыночной экономике ведется поиск таких измерителей, которые выражали бы связь результатов и затрат с учетом хозрасчетных интересов как отдельных работников, так и общества в целом. В качестве результата используется прибыль, доход, а затрат — фонд оплаты труда.  [c.355]


Хорошим подходом является изучение характеристик деист1-вующих работников с распределением их на три категории эффективности — высшую, среднюю и низшую — по одному из критериев результативности (производительности труда, оценке начальника и т.п.). Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. Важность, придаваемая тем или иным, оценивается по следующей шкале значения не имеет (0 баллов) , важная (1 балл) , очень важная (2 балла) . Затем эти цифры обобщаются для всех заявителей, и нанимают того, кто обнаруживает наибольший положительный результат, если он отвечает минимуму, показанному результативными работниками предприятия.  [c.113]

Тесная увязка стратегии и системы стимулирования лучше всего достигается тогда, когда четко сформулированы стратегически важные цели, определены ответственные за выполнение и сроки, а вознаграждение за достижение результатов приобретает форму контракта. С точки зрения реализации стратегии, решающее значение имеет ситуация, когда стратегически важные показатели результативности становятся основой для определения вида стимулов, оценки результатов и самого вознаграждения. Каждая организационная единица, каждый менеджер, каждая бригада и рабочая группа, а в идеальном случае — каждый работник должны иметь четко определенные цели, отражающие поддающийся измерению ход реализации стратегии, и отвечать за достижение поставленных целей. Например, в Bane One, пятом по величине банке США и втором по прибыльности банке в мире (по отдаче на активы), главный показатель результативности — это степень удовлетворенности клиентов. Чтобы повысить заинтересованность служащих, шкалу оплаты служащих филиалов увязали с оценкой удовлетворенности клиентов — чем выше оценка, тем выше заработная плата в данном филиале. В целях перехода от принципа равной оплаты за равный труд к принципу равной оплаты за равный результат Bane One сосредоточил внимание сотрудников филиалов на том, чтобы угождать и даже приводить в восторг клиентов.  [c.377]