Четкое распределение ответственности — непременное условие эффективного функционирования системы информационного обеспечения администрации. Действия совершаются только людьми. Производственно-коммерческие данные становятся информацией, пригодной к употреблению, когда их форма позволяет конкретному менеджеру использовать их с целью принятия практических мер. Этот факт лежит в основании системы управленческого (оперативного) учета. Необработанные данные по объему продаж, затратам и чистому доходу собираются и классифицируются в соответствии со структурой распределения ответственности внутри организации. Система планирования и контроля строится вокруг организационного начала, так, что необходимая информация поступает в нужную точку в форме, наиболее оптимальной для менеджеров. Этот процесс адресной индивидуализации служит двум целям [c.159]
Например, знание организационной структуры, структуры вспомогательных, основных и обслуживающих производств предопределяет возможность правильного документооборота, рациональной расстановки учетных работников и распределения между ними объемов учетных работ. Знание технологии и организации производства позволяет правильно организовать учет затрат и выхода продукции, в практической деятельности использовать наиболее прогрессивные методы производственного и системы управленческого учета затрат на производство и т.д. [c.197]
В процессе предварительного планирования аудитору следует ознакомиться с историей развития и становления организации, ее организационно-управленческой структурой, видами деятельности, структурой уставного капитала, системой оплаты труда и распределения прибыли, системой внутреннего контроля и т.п. [c.90]
Организационная работа. Задачей организационной работы является создание структур, внутри которых будет осуществляться деятельность, направленная на достижение намеченных целей, а также распределение обязанностей между исполнителями. Кроме того, организационные принципы требуют четкого определения обязанностей менеджера и границ сфер ы компетенции. В сфере организационной структуры решаются вопросы разделения полномочий, подчиненности и специализации (определяют центры ответственности), а в системе управленческого учета занимаются определением затрат на производство по центрам ответственности, вследствие чего она строится и работает как система бухгалтерского учета. [c.100]
Активное использование современного программного компьютерного обеспечения, работающего в единой сети, позволяет не только повышать скорость сбора, обработки и использования оперативной информации, но и обеспечивает более высокий уровень контроля ее достоверности, понимание управленческих решений на уровне всей структуры, эффективное финансовое управление, поскольку функции каждого менеджера представляют элементы единой системы. Организационная структура финансового управления на предприятии объединяет всех сотрудников финансовой службы благодаря распределению функциональных обязанностей. [c.21]
Функции управления (специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений) характеризуются количеством видов и составом функций управления структурой функциональных подсистем системы управления структурой целевых подсистем системы управления распределением функций по уровням управления распределением функций по функциональным подразделениям уровнем автономности осуществления функций уровнем специализации, концентрации, централизации и кооперирования функций соотношением численности линейного и функционального персонала количеством уровней управления и охватываемых функцией количеством функциональных подразделений одного уровня и охватываемых функцией уровнем дублирования функций коэффициентами полноты выполняемых функций управления и дублирования функций уровнем регламентации функций количеством функций, приходящихся на каждое подразделение аппарата управления уровнем автоматизации управленческого труда затратами на осуществление функций управления продолжительностью осуществления функций управления уровнем качества осуществления функций управления соответствием затрат на осуществление функций управления и их значимостью эффективностью управленческих функций уровнем качества выполняемых функций. [c.54]
Система управленческого мониторинга может дать организации мощный инструмент, который позволит руководству и управленцам убедиться в том, что различные подразделения организации придерживаются общих поставленных целей и стратегического плана, а также поможет в принятии решений по распределению ресурсов на стратегическом уровне. С помощью такой системы можно создать перечень важнейших, ключевых показателей работы. Когда ряд мероприятий по оценке осуществлен, возникает основа для оценки сходной деятельности в других структурах организации. [c.509]
АИС ПС включает три основные подсистемы технологическую, организационного управления, коммерческую. Почтовая связь России имеет иерархическую структуру, объединяющую учреждения и предприятия, общее количество которых в настоящее время превышает 40000. Создание ИВС ПС является необходимым условием построения крупномасштабной распределенной системы обработки и передачи технологической, управленческой и коммерческой информации по сети предприятий почтовой связи, а также внедрения новых услуг, предоставляемых государственным, коммерческим и финансовым учреждениям, физическим и юридическим лицам. [c.34]
При формировании организационной структуры очень важно правильно установить степень централизации функций и уровень специализации подразделений в системе управления. Эти параметры зависят от распределения управленческих работ между функциональными подсистемами и внутри них по уровням управления, а также от передачи полномочий с верхнего уровня на нижестоящие. [c.59]
СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком Кока-Кола , было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации. [c.530]
Основными направлениями совершенствования организационной структуры управления отраслью является переход нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности на двухзвенную структуру управления, рост числа производственных и научно-производственных объединений, укрупнение действующих предприятий на основе специализации,кооперирования и комбинирования, оптимизация распределения функций управления между отдельными звеньями отраслевой системы, широкое внедрение автоматизированных систем управления и управленческой техники. Так, число производственных объединений возросло с 10 в 1975 г. до 34 в 1985 г. Удельный вес продукции, выпускаемой производственными объединениями, составил в 1985 г. около 60% от общего производства продукции в отрасли, что почти в 3,5 раза больше, чем в 1975 г. [c.155]
Декомпозиция комплексного инвестиционного проекта— это последовательное разделение иерархической структуры комплекса на составляющие элементы различного уровня. Декомпозиция является базовым средством для создания системы управления комплексным инвестиционным проектом, так как позволяет решать проблемы согласования элементных проектов, распределения ответственности по их реализации, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении проектов и отображать результаты в информационной управленческой системе. [c.371]
Основу новой информационной технологии составляют распределенная компьютерная техника, дружественное программное обеспечение и развитые коммуникации. Принципиальное отличие новой информационной технологии состоит не только в автоматизации процессов изменения формы и местоположения информации, но и в изменении ее содержания. В связи с этим можно говорить о двух подходах внедрения новой технологии в налоговую структуру. В первом случае информационная технология приспосабливается к существующей организационной структуре и происходит лишь модернизация сложившихся методов работы. При этом коммуникации развиты слабо и комплекс технологических операций охватывает только локальные рабочие места. Этот подход сводит к минимуму степень риска от внедрения, т. к. затраты минимизированы и организационная структура не меняется. Происходит слияние функций сбора и обработки информации с функцией принятия решений. Во втором случае организационная структура изменяется таким образом, чтобы информационная технология дала наибольший эффект. Характерной чертой этого подхода является максимальное развитие коммуникаций и разработка новых организационных взаимосвязей, которые до этого были экономически нецелесообразны. Кроме того, появляется возможность расширения системы в соответствии с потребностями организации и имеющимися ресурсами. При этом рационально распределяются архивы данных, снижается объем циркулирующей информации и достигается эффективность работы каждого управленческого уровня. Для обоих подходов характерно изменение в использовании технических средств, связанное с совмещением техники с рабочим местом пользователя, тем самым ликвидируется разрыв между информационной и организационной структурой. Персональные компьютеры, являющиеся основой новой информационной технологии, позволяют интегрировать информационные процессы в различных учреждениях. За счет универсальности используемых технических средств обеспечивается технологическая, методологическая и организационная интеграция информационных систем в виде сети автоматизированных рабочих мест (АРМ). АРМ в налоговой системе — это комплекс технических модулей, объединенных между собой, обеспеченный программными средствами и способный [c.337]
Конечно, любая подобная схема расчета должна иметь юридическое обоснование, если отделения предприятия являются самостоятельными юридическими лицами, например обществами с ограниченной ответственностью. Кроме того, необходимо учитывать особенности налогового законодательства для концернов, прежде всего международных. Однако налоговые нормы, регулирующие финансовые расчеты, следует рассматривать отдельно от плановых расчетов, относящихся к сфере контроллинга. Целью контроллера при организации управления по центрам прибыли является получение прибыли как таковой. Он должен сделать так, чтобы каждый руководитель был заинтересован придерживаться одного направления движения в соответствии с собственными критериями результативности. Планирование распределения прибыли, которым занимается финансовый отдел, прежде всего предполагает, что прибыль уже получена. На этой завершающей стадии планирования ориентируются на использование данных прошлого периода, а расчеты контроллера должны служить базой для принятия решений, касающихся структуры объемов реализации продукции и затрат в будущем. В схеме расчета управленческого результата (см. гл. 7) финансово-экономические задачи контроллера и финансиста разделяются и рассматриваются параллельно. Информационная система контроллера включает данные об управленческом результате, а балансовый результат (консолидированный балансовый результат в концерне) появляется в финансовой области согласно бухгалтерским расчетам. [c.88]
Таким образом, информация, основанная на данных учета и отчетности, должна быть целенаправленной, ориентированной на потребности соответствующего уровня управления. Поэтому управленческий учет и отчетность тесно увязаны с организационной структурой управления фирмой, с распределением полномочий и ответственности между различными подразделениями аппарата управления. Считается, что система управления является ведущим, а система учета - обеспечивающим звеном в финансово-хозяйственной деятельности фирмы. [c.223]
Однако управленческие информационные системы нельзя отождествлять ни с информационной технологией, ни с ЭВМ. Эти системы значительно шире и включают такие связи и отношения, как иерархия организационной структуры, распределение прав и ответственности, методы оценки эффективности работы отдельных подразделений и фирмы в целом. [c.316]
При оптимизации структуры управления необходимо четко сформулировать задачу. Исходной информацией является характеристика объекта управления, материальные и информационные связи объекта, состав задач управления. Определяемыми параметрами принимаются число уровней управления, количество подразделений, распределение обязанностей и работающих по подразделениям, маршруты движения информации. Для сравнения вариантов структуры управления можно использовать следующие частные оценочные показатели расходы на содержание системы управления, напряженность труда в подразделениях, информационная нагрузка на персонал управления, время обработки информации, время реагирования системы управления на производственные и организационные сбои, время решения задач управления, количество ошибок в управленческих задачах. [c.40]
Реализация государством хозяйственных, управленческих, социальных и иных функций невозможна без создания адекватной экономической базы. Материальным воплощением такой базы является бюджетный фонд. В значительной своей части он формируется за счет налоговых поступлений. Так, Федеральным законом от 22.02.99 г. № 36-ФЗ О Федеральном бюджете на 1999 год доля налоговых поступлений в составе доходов федерального бюджета определена в размере 84,34%, доля налоговых поступлений в структуре доходов федерального бюджета в предшествующие годы составила соответственно 83,5% в 1998 году, 86,3% в 1997 году, 81,4% в 1996 году. Таким образом, планирование доходной части бюджета (бюджетного фонда) в наибольшей степени представляет собой планирование налоговых платежей. Процесс государственного налогового планирования включает два основных направления прогнозирование мобилизации сумм контингентов налоговых платежей на основе макроэкономических показателей (объем ВВП, индекс инфляции, объем товарооборота и др.) и распределение регулирующих доходов по уровням бюджетной системы с целью формирования доходной базы бюджетов территорий. [c.218]
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [c.207]
Власть способна создать объект согласия внутри организации, что проявляется главным образом, в возможности сделать выбор вместо... . Здесь речь идет о фундаментальное характеристике экономической организации (начиная с самоуправляемого кооператива вплоть до жестко централизованной бюрократической системы). Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать решения. Иерархия организации определяет порядок соподчинения подсистем и элементов в системе управления организацией, распределения управленческих функций и ответственности. Жизнедеятельность подобной структуры осуществляется за счет информационного обмена между подсистемами и элементами как по вертикали, так и по горизонтали. Процесс взаимного обмена информацией по вертикали и горизонтали иерархии образует прямую и обратную связь в системе управления. Понятия степень свободы (т. е. нижестоящий элемент структуры свободен в своих решениях в рамках поставленных ему сверху задач и ограничений) и прямая и обратная связь являются фундаментальными в теории управления организацией, поскольку их содержание определяет сущность и качество управления. [c.295]
Общие затраты на логистическую деятельность должны включать в себя все расходы, необходимые для обеспечения потребностей логистики. Долгое время преобладающей чертой управленческой деятельности, усугубляемой особенностями бухгалтерского учета и финансового контроля, было стремление к максимально возможному снижению затрат в каждой функциональной области логистики при практически полном отсутствии интереса к общим затратам. Менеджеры обычно направляли свои усилия на минимизацию функциональных расходов (в частности, транспортных) в надежде, что это приведет к сокращению всего комплекса затрат. Концепция общих затрат позволяет исследовать соотношение функциональных расходов, что, в свою очередь, позволяет поэлементно определить всю структуру расходов на логистику и делает очевидной необходимость анализа функциональных затрат и их значимости для делового предприятия. Однако задача разработки и внедрения эффективной системы распределения расходов на логистику так и оставалась нерешенной, а многие методы бухгалтерского учета продолжают служить препятствием для полноценного применения концепции общих затрат. [c.51]
Матричная структура, предполагая высокую степень специализации отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы. [c.234]
Организационный аудит — это контроль на базе норм и стандартов процессов создания, функционирования, реорганизации и ликвидации организации. Он включает сбор и оценку информации об организационной сфере деятельности системы управления. Например, аудит соответствия управленческой технологии организационной структуре управления организации аудит распределения и выполнения сотрудниками функций управления. Важной стороной организационного аудита является контроль соответствия норм и стандартов современному развитию управленческой науки и практики. [c.271]
Без строгого соблюдения единого принципа классификации и определения функций по структуре процесса и объектам управления описание их системы может оказаться неполным, а распределение между подразделениями управленческого аппарата—неэффективным. Например, в рекомендациях Госстандарта в перечне функций КС УКП смешаны функции управления качеством (прогнозирование и планирование, стимулирование, контроль и надзор), управления производством (организация и планирование производственных процессов), технологической подготовки, материально-технического и кадрового обеспечения производства, обеспечения и обслуживания процессов контроля качества (метрологическое обеспечение) и т. д. При этом описание функций производится в терминах [c.214]
Применительно к конкретным условиям разработки и внедрения в экономике целостной системы управления системный подход означает взаимосвязанные меры по развитию централизованного планирования, экономических рычагов и стимулов, организационной структуры системы управления, эффективному сочетанию прав и ответственности управленческих органов, рациональному распределению их функций. Эти меры нацелены на переход экономики на рыночный путь хозяйствования, ускорение научно-технического прогресса, наиболее полное удовлетворение потребностей, как отдельных личностей, так и организаций. [c.46]
Помогает понять финансовое взаимодействие в рамках структуры портфеля и определить направления распределения и перераспределения денежных потоков очень популярная Бостонская матрица. Сегодня именно она в несложной форме помогает реализовать управленческий подход к многопрофильной компании как к системе денежных потоков, за движением которых следует осуществлять постоянный мониторинг. [c.195]
Таким образом, результаты анализа информационного обеспечения системы управления оказывают непосредственное влияние-на подготовку предложений по рационализации управленческих процессов (технологии управления), распределению состава ра.---бот по уровням и подразделениям аппарата управления, а в ряде случаев — по совершенствованию организационных структур управления. В то же время анализ информационного обеспечения прямо связан с изучением состава и методов обоснования управленческих решений разного типа, т. е. с содержанием работ по управлению. [c.115]
Одним из главных направлений анализа технического оснащения системы управления является изучение его состава и распределения по отдельным звеньям, т. е. классификация наличной техники и определение удельных весов отдельных ее разновидностей. Сопоставление структуры техники со структурой управленческих работ, построенных по аналогичному принципу, позволяет выявить степень их соответствия, а также работы, подлежащие первоочередной механизации. По этим видам работ выявляются причины недостаточной механизации и готовность различных звеньев к использованию соответствующих машин и механизмов. При этом сопоставляется наличная техника управления с теми составом и структурой, которые предусматриваются типовыми проектами механизации управленческих процессов. [c.117]
В оставшейся части настоящей главы и следующих двух главах мы рассмотрим роль менеджера как основного проводника стратегии. Обсуждение строится вокруг восьми управленческих элементов процесса реализации стратегии и вопросов, с которыми при этом чаше всего сталкиваются. В настоящей главе рассмотрена управленческая задача создания соответствующей организации. В главе 10 обсуждается распределение ресурсов, формулирование политики, использование передовых методов, внутренние системы поддержки и стратегически оправданные структуры вознаграждения. В главе 11 рассмотрены вопросы формирования необходимой культуры компании и стратегического руководства. [c.320]
Формирование схемы управления организации всегда основано на типовых схемах управления. В качестве типовой схемы в рамках предполагаемой концепции предлагается матрично-штабная схема управления. Формирование схемы управления предполагает распределение управленческих решений по уровням управления, расчет загрузки уровня управления для координационного, проблемного либо функционального уровня, что в результате обеспечит обоснование выбора типа структуры управления. Окончательный выбор варианта схемы структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры управления. На заключительном этапе разрабатываются документы, регламентирующие деятельность системы управления положения о подразделении, должностные инструкции, правила работы исполнителей. [c.47]
Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью. [c.54]
Применительно к промышленной продукции целесообразно приведенные выше процессы привязать к этапам ее жизненного цикла (например, к петле качества маркетинг, поиск и изучение рынка управление проектированием МТС разработка и подготовка производственных процессов производство продукции контроль, проведение испытаний и обследования продукции упаковка и хранение продукции реализация и распределение продукции монтаж и эксплуатация продукции техническая помощь в обслуживании утилизация или уничтожение продукции). Причем это лучше сделать для каждого из элементов системы УК (по отношению к функциям управления, персоналу, технологии управления, управленческой информации, организационной структуре управления и др.). [c.459]
Заключительным этапом организационного проектирования, когда решаются основные принципиальные вопросы формирования и функционирования системы управления, является разработка структуры системы управления (этап 12). На этом этапе окончательно устанавливается организационная структура (управленческая и производственная структуры организации), определяются состав и структура высшего управленческого персонала, информационного и технического обеспечения управленческой деятельности, схемы документооборота и информационных взаимосвязей, распределения полномочий и ответственности управленческого персонала. Методика проектирования организационной структуры системы управления приводится в разд. 7. [c.19]
Происходящее в корпорациях сокращение административно-управленческого аппарата, как и все основные изменения организационных структур механизма управления, стали возможными во многом благодаря преобразованию материально-технической базы управления. В настоящее время в корпорациях созданы мощные информационные системы, позволяющие резко увеличить достоверность, полноту, оперативность поступления, обработки и учета информации, необходимой для принятия решений, расчета оптимальных вариантов. Развитие систем связи дало возможность напрямую увязать формирование производственных программ с заказами и конкретными интересами потребителей, радикальным образом реорганизовать и упростить организацию каналов распределения. Типичный пример в этом отношении -крупнейший в мире производитель подшипников -шведская корпорация "СКФ". Все западноевропейские производственные и сбытовые отделения и предприятия этой фирмы подключены к центральному вычислительному центру Швейнфурте (ФРГ). Клиент может в течение секунд выяснить, имеются ли необходимые ему типоразмеры подшипников на ближайшем распределительном центре, на складе готовой продукции любого из западноевропейских предприятий "СКФ" или в их производительных программах. [c.170]
Распределение себестоимости продукции (услуг) по статьям расходов дает возможность определить величину затрат на производство продукта и дополнительных затрат, необходимых для организации и управления предприятием. В организациях, эксплуатирующих системы теплогазоснабжения и вентиляции, приняты различные структуры себестоимости по статьям расходов. Так, в дирекциях квартальных и групповых котельных затраты распределяют на следующие статьи прямых затрат материалы электроэнергия газ амортизация заработная плата рабочих прочие прямые затраты (текущий ремонт, транспортные затраты, наладка) общеэксплуатационные расходы (заработная плата производственного персонала, начисления на заработную плату, содержание зданий, административно-управленческие расходы, охрана труда, аренда и др.). [c.259]
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Stru ture) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. [c.355]
Изменения структуры управления предполагают изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интефационных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это наиболее распространенная и наиболее сложная форма изменений в организациях. [c.298]
Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится прежде всего потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер (протолидер). [c.75]
Смотреть страницы где упоминается термин Распределенная система управленческой структуры
: [c.41] [c.313] [c.251] [c.122] [c.482] [c.35] [c.512] [c.128]Смотреть главы в:
Экономика знаний -> Распределенная система управленческой структуры