Японская система принятия решений

Система продвижения по службе является важным побудительным мотивом для персонала любой организации. Одно время в организациях, занимающихся научными исследованиями и разработками, двойная система продвижения по службе рассматривалась как желательная. При этой системе только немногие сотрудники назначались руководителями, остальные же осуществляли исследования в одинаковом служебном качестве. Формально руководители НИР не обязательно стоят выше подчиненных, и месячный оклад руководителей и подчиненных нередко почти одинаков. Однако он составляет только половину всего заработка, так как вторая половина выплачивается в виде премий. А премии руководителей обычно значительно выше, чем подчиненных, так как руководители среднего звена в японской системе принятия решений снизу вверх наделены очень высокими полномочиями. Поэтому двойная система не имеет успеха в японских научно-исследовательских организациях.  [c.198]


При японской системе принятия решений все сотрудники равноправны и удовлетворяют свои потребности в причастности, уважении и самореализации. Если к этому добавить, что любое рационализаторское предложение независимо от того, принято оно администрацией или нет, поощряется, становится ясным, почему японцы прославились на весь мир скоростью и качеством реализации принятых решений.  [c.172]

Японская система принятия решений  [c.59]

Эффективность японской системы принятия решений состоит в очень быстрой его практической реализации, и это понятно, поскольку оно всеми осознано, т.е. каждый твердо знает, что он должен сделать для реализации решения.  [c.60]

Характерной чертой японской системы принятия решений является преднамеренная, с точки зрения западных специалистов, неопределенность того, кто и за какие решения несет ответственность. В США, например, всегда известно, кто за исполнение решения отвечает. Поэтому американские специалисты часто не знают, как вести себя с японцами. И если у них что-то не получилось, то они говорят Если бы они (японцы) только сказали нам, кто именно отвечает за решение этой проблемы, мы могли бы договориться . Действительно, создается впечатление, что японцы пускают по кругу . Но надо понять, что это не преднамеренное действие, а непонимание того, чего хотят добиться партнеры, поскольку у японцев практически нет понятия индивидуальной ответственности. И действительно, нет смысла назначать кого-либо ответственным за исполнение решения, поскольку каждый исполнит все, что от него требуется по данному решению, и сделает это обязательно, т.к. знает, что делать и согласен с этим, поэтому решение будет выполнено автоматически, без какого-либо внешнего контроля.  [c.60]

В рамках проблем управленческого поведения рассматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления — система принятия решений снизу вверх . Это действительно интересная проблема. Ее часто рекламируют в литературе . Но все не так просто. Во-первых, такой порядок принятия решений внутри корпораций требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходимы специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы.  [c.17]

Заблаговременная а основательная подготовленность японских фирм к восприятию участия в управлении была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами пожизненного найма и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации эмоциональной близости , традиционной системой принятия решений ( ринги ), которая подверглась в книге деятельному изучению.  [c.14]


Следует отметить, что в управленческой практике довольно часто требуются оперативные ре динамикой развития конъюнктуры рынка и другими факторами. Групповые решения не отвечают этс того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельстве компенсируется широко распространенной системой "кружков качества", предложений и другим принятие решений остается уникальной чертой японского менеджмента и процедурная модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм. Однако системы принятия решений, их коллективистский характер следует рассматривать в контексте кул традиций данного народа.  [c.73]

В этих целях полезно использовать и переводную литературу, которой сегодня уже достаточно. Но рецензируемая книга имеет одну важную особенность. Если обычно в изданных ранее книгах внимание концентрируется на каких-либо важных, но конкретных вопросах, будь то управление качеством, групповое принятие решений, управление персоналом и т. д., то в этой книге предпринята попытка раскрыть систему управления в рамках отдельной компании (корпорации, фирмы). Такой подход не раскрывает в деталях тонкости управления во всех подсистемах системы управления, но зато дает представление о системе управления в целом, о взаимодействиях подсистем, о целостном взгляде на организацию и управление фирмой. В связи с этим книга — не сборник частных рецептов, авторы концентрируют внимание читателя на принципах, подходах, признаках, которые отличают японские методы управления. Это предполагает вдумчивое чтение книги и размышление над ней. О чем думают японские теоретики управления Что читают японские руководители Тем более что главные теоретические обобщения даются на основе конкретных исследований. Что же касается деталей, более подробного описания тех или иных методов, то будем отсылать читателя по мере анализа текста к имеющейся литературе.  [c.6]

Завершается рассмотрение системы управления японской компанией блоком проблем маркетинга (гл. 13). Они привлекают сегодня пристальное внимание в нашей стране в связи с принятыми решениями по перестройке внешнеэкономической деятельности. Идет  [c.26]

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствовавших в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Эти концепции будут подробно рассмотрены в следующих главах здесь же речь пойдет о возникновении этих черт японской системы управления.  [c.36]

В противоположность этому модель человеческого потенциала с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов. Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала, приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система человеческого потенциала" приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию . Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений, что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля.  [c.70]


В Японии считают, что лишь три последних пункта концепции у отражают мотивационную сферу японского работника. Эти пункты соответствуют японской системе менеджмента, реализуемой на основании принципа консенсуса, допускающего работников к известному участию в управлении организацией [152]. Концепция у нередко оправдывает в глазах японских управляющих систему принятия решений ринги (подробнее о ней см. гл. 5). Однако говорить о каких-то методических приемах применения этой концепции нет оснований.  [c.64]

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.  [c.15]

В японской компании достаточно сложно определить, кто принимает окончательное решение, поскольку за выполнение работы ответственность несет не один человек. Доверительные отношения должны быть построены на каждом уровне управленческой системы. Если группа принимает решение, то за успех его реализации или провал отвечает вся группа. В противоположность этому в США индивид, который принимает решения, несет ответственность за его успех или провал, и не существует такого понятия, как коллективная ответственность . В американской компании все, что необходимо сделать, заранее определяется в общих чертах, а отношения строятся только на том уровне, где это необходимо, т. е. на уровне принятия решений. В США много времени тратится на планирование и на разработку стадий реализации плана, однако планы носят краткосрочный характер. Американские бизнесмены уверены, что для достижения успеха в планировании сотрудникам компании необходимо быть коммуникабельными.  [c.377]

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.  [c.153]

Основную нагрузку в японском бизнесе несут управленцы среднего звена, в возрасте 35-50 лет. Они постоянно должны подавать предложения руководству, которое их одобряет. Все, что в компетенции среднего звена, оно решает само. Управленческие полномочия в значительной степени делегированы в основное звено (горизонтальные коммуникации), которое в состоянии компетентно решать проблемы. В России среднее звено не утруждает себя принятием решений, а ждет указаний сверху. Это — проявление специфики отечественной системы управления и менталитета.  [c.93]

Внутриорганизационные процессы управления включают в себя координацию, принятие решений и коммуникации. Координация состоит из непосредственного руководства действиями в виде распоряжений, приказов, предложений и создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, где нужное решение осуществляется снизу вверх .  [c.103]

Японская модель ориентирована на социальное единство всех участников акционерного общества - на уровне отдельной компании, взаимосвязанной группы компаний и общества в целом. Сотрудничество, а также принятие решений путем достижения взаимного согласия поощряется и поддерживается в данной системе корпоративного управления.  [c.195]

Высшее руководство каждой японской фирмы ежегодно оценивает рациональность ее организационной структуры. Большие изменения в организации труда и управлении вызывает внедрение гибких производственных систем. Персонал, обслуживающий эти системы, должен оперативно корректировать их работу, приспосабливая ее к изменению условий. В< вязи с этим возникает необходимость в быстрой передаче информации, оперативной реакции на сигналы, поступающие из службы маркетинга, и формировании на этой базе производственной программы. Все это возможно при децентрализации процесса принятия решения, активном участии всех подразделений фирмы в процессе формирования стратегии.  [c.311]

В содержание менеджмента включается также разработка концепции управления трудовым коллективом. Зарубежный опыт знает две модели менеджмента первая — японская — базируется на признании роли коллектива в достижении высоких конечных результатов деятельности банка вторая —. американская — ориентируется на личность, которая играет решающую роль во всей деятельности коллектива. Применительно к двум исходным идеям строится вся система управления принятие решений, ответственность, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными, система оплаты труда, оценка качества управления, подготовка менеджеров и т.д.  [c.233]

В качестве примера эффективного применения инициативно-целевой технологии может служить японская система менеджмента. Принцип принятия решений в японских организациях сориентирован на национальный менталитет и предполагает декомпозицию генеральной цели на множество подцелей, доводимых до подразделений компании. Методы достижения целей определяются совместно всем коллективом на собраниях, проводимых в нерабочее время. Каждый исполнитель вносит свое предложение, оно обсуждается все предложения обобщаются, и результат, если он обеспечивает достижение поставленной цели, передается в вышестоящую инстанцию. Если цель не достигнута, обсуждение вариантов продолжается.  [c.166]

Особого успеха в координировании целей фирмы, структурных подразделений и отдельных работников достигли японские фирмы, используя при этом различные методы поиск мнений для принятия решений на всех уровнях, мягкие системы управления, система пожизненного найма, гибкие системы оплаты труда (основное жалование — 37%, прибавка за заслуги по достижению общих целей — 19%, прибавка за класс работы — 40%, другие виды поощрения — 4%) [41], [45], [98]. Специфика организации оплаты труда в Японии заключается в отсутствии бонусов руководству. Заработная плата руководителей зависит от опыта и ранга, поэтому они заинтересованы в достижении долговременных целей.  [c.84]

Хотя при формировании культуры предпринимательства японцы широко использовали зарубежный опыт, и в первую очередь американский, однако в своей основе японская система резко отличалась от американской, поскольку именно национальные традиции в большей степени влияют на характер и поведение японского бизнесмена. Главное отличие в том, что экономические отношения в Японии базируются на двух основополагающих принципах — пожизненного найма и коллективного принятия решений, чего нет в американских моделях. Так, высшее руководство фирмы может принять решение лишь после согласования его со всеми руководителями среднего звена. В основе философии управления фирмами лежит социальная ответственность руководителей. На них возложена обязанность объединять разные, часто противоречивые интересы акционеров и рабочих фирмы для достижения поставленной цели.  [c.284]

Японская система пожизненного найма оказывает два вида воздействия - в функциональном и поведенческом аспектах - на принятие решений в японских фирмах  [c.468]

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. Эта особенность согласуется с японской системой старшинства, где начальник отдела получает свою должность по праву старшинства, а не компетентности. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.  [c.470]

Рассматривая механизм рабочих контактов в японской фирме, в докладе обратили внимание, во-первых, на практику проведения регулярных встреч между президентами компаний, принадлежащих к одной большой корпоративной группе, и, во-вторых, на систему коллективного принятия решений (система ринги ), предполагающую участие представителей всех уровней управленченского персонала. Действительная же значимость этих форм рабочих контактов существенно отличается от мнения составителей доклада. В настоящее время встречи президентов все более превращаются в ширму. Что же касается системы ринги , то столь пристальное внимание к ней за рубежом, как к уникальной японской системе принятия решений, сегодня несколько преувеличено.  [c.59]

Японская система принятия решения, так называемая ринги сейдо , или рингисе , представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, т.е. там, где эти решения в случае их принятия и должны исполняться. Эта процедура по западным меркам длительна и непривычна, но главная ее идея в том, что все это с лихвой компенсируется на стадии исполнения решений.  [c.59]

При коллективном принятии решений снизу вверх меньшинство, таким образом, остается меньшинством. Цикл повторяется, пока его не прерывает извне действующая сила. Тогда неожиданно меняются приоритеты при составлении сметы и начинают быстро развиваться новые области деятельности. Такая модель роста типична для японской истории. Область программного обеспечения долгое время оставалась в меньшинстве на фирме Хитати , которая известна своей экологической системой принятия решений, т. е. мотивационной методикой, когда слабый становится жертвой сильного. Скандал между ИБМ и Хитати в 1982 г. разорвал этот цикл. Все главное руководство отдела компьютерной техники было заменено новым, свободным от груза прежней политики. Как ни иронично это звучит, этот скандал оказал благоприятное воздействие на технологические разработки Хитати в программном обеспечении за счет смещения благодаря случаю приоритета в сторону программного обеспечения.  [c.204]

Другая причина — существенные различия в стилях работы управленческого аппарата японских и американских компаний. В фирмах США, как правило, решения принимаются единолично, производственные задачи определяются детально, и все это спускается вниз и сопровождается обильным потоком документов и взаимных договорных обязательств. В японском стиле управления серьезное значение придается предложениям, исходящим из низов иерархии, а также системе принятия решений ринги и совместной работе1. Здесь ценится молчаливое понимание больше, чем документы, а доверительные отношения — больше, чем связывающая сила договора. Если автоматизации офиса суждено иметь успех в Японии, то ей необходимо идти по иному, специфически японскому пути.  [c.153]

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов  [c.200]

Заслуживает внимания японская кольцевая система принятия решений — кингесё. Руководитель, который собирается обсудить со специалистами какой-либо вопрос, вначале подготавливает проект новшества и поочередно передает его специалистам по составленному им списку. Каждый специалист должен в определенный срок рассмотреть предлагаемое новшество и сделать свои замечания в письменном виде. После этого проект возвращается руководителю, который принимает решение о необходимости совещания и составе его участников. Как правило, приглашаются лишь те, чье мнение руководителю не совсем ясно. Такое совещание проходит быстро и эффективно, так как в нем участвует мало людей и все они знают, о чем пойдет речь, потому что ознакомились с проектом решения. Указанный список специалистов составляется по принципу возрастания уровня их компетентности в данном Вопросе. Такой метод позволяет сократить число плановых заседаний на 20-30%.  [c.545]

Заслуживает внимания японская кольцевая система принятия решений — кингесё. Такое совещание проходит быстро и эффективно, так как в нем участвуют мало людей, все они заранее знают, о чем пойдет речь, потому что ознакомились с проектом решения и замечаниями предыдущих специалистов. Такой метод позволяет сократить число плановых совещаний на 20—30%.  [c.413]

Рассмотренные характеристики японской системы раз-новых продуктов представлены в общей модели стратегических решений. Четыре стиля принятия решений показаны в табл. 8.6. Эти стили были сфор-с учетом моделей, предложенных учеными стран, и согласуются с представленными в табл. 2.4. стилями управления высшего руководства корпораций.  [c.279]

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение о том, что система ринги в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены, что японцы в конце концов придут к западной манере принятия решений. Нам же представляется, что по крайней мере в обозримом будущем японцы не откажутся от ринги . Безусловно, отдельные аспекты ринги будут изменяться, но, во-первых, эти изменения, несомненно, будут чисто японскими, а во-вторых, они вряд ли коснутся ее существа, тех ее качеств, благодаря которым оказывается сильнейшее психологическое влияние на массы работников, вследствие демократической по форме процедуры принятия решений воспринимающих идеи, содержащиеся даже в директивных предложениях руководства, как свои собственные. По словам М. ЁСИНО, поскольку у японцев есть ринги , им не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений [160].  [c.166]

Смоделируйте процесс коллективного принятия решений, используя технику "мозговой атаки", методы Дельфы и японской системы "кингисё".  [c.213]

Японская фирма по производству копировальных аппаратов Фудзи дзэрокусу ежегодно проводит анализ требований потребителей своей продукции с целью дальнейшего совершенст-оввания системы сервиса. По сигналам от потребителей фирмой были приняты решения о рассредоточении по стране филиалов, занимающихся сбытом, об увеличении числа фирменных магазинов, организации показа возможностей выпускаемой аппаратуры. Контакты с покупателями стимулировали и разработку перспективных задач, среди которых — распространение действующей системы обеспечения качества на фирмы поставщиков.  [c.113]