Для компании, которая работает с относительно большим количеством маленьких проектов, ни один из которых не является достаточно крупным, чтобы оправдать назначение собственного менеджера проекта, проектная сервисная группа может действовать как координатор проекта. В этой роли она замещает менеджеров проектов, по крайней мере в том, что касается выполнения целей по расходам и срокам. Когда проектная сервисная группа выполняет такую координирующую роль, необходимо дать ее лидеру достаточно высокий статус в организации для эффективной координации и контроля. [c.49]
Приводят эти изменения в знаке к возникновению более чем одной внутренней нормы прибыли или нет, зависит в том числе и от величин денежных потоков. Так как эта зависимость сложна и требует иллюстрации, мы обратимся к детальному анализу этой проблемы в приложении А в конце главы. Для большей части проектов знак денежных потоков изменяется только один раз, в остальных случаях чаще, и тогда финансовый менеджер должен быть готов к возникновению множественных внутренних норм прибыли. Как показано в приложении А, если проявляется феномен множественных норм прибыли, то ни одна из них не имеет экономического смысла и, следовательно, необходимо использовать другой метод анализа. [c.360]
Менеджер или потенциальный менеджер загружен повседневной работой электронной почтой, совещаниями, телефонными звонками, и самое главное, собственными проектами, срок исполнения которых истекает. Истина заключается в том, что, как правило, у менеджера остается мало возможностей контролировать время — реально экономить его или управлять им. Однако временем можно распорядиться грамотно, если руководитель умеет организовать труд не только подчиненных, но и свой собственный. Уильям Пени, очевидно, наблюдал за администраторами, когда говорил Время - это то, что нам больше всего нужно, но что мы, увы, хуже всего используем . Вот почему руководителю так важно прежде всего организовать себя, свое рабочее время и методы управления им. Для этого он должен выработать четкое представление об основных системах и идеях, позволяющих работать эффективнее, но совсем не обязательно продолжительнее, если наилучшим образом будут использованы время и силы как на работе, так и вне ее. При этом возникает один из злободневных вопросов как сократить время работы над бумагами Есть целый арсенал отработанных и испытанных методов для устранения причин непроизводительного расхода времени. Разработаны подходы и условия, которые помогают руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании. [c.522]
Индивидуальные проекты в корпорации ведутся так называемыми "менеджерами цели" (один из любимых в HP методов управления), которые имеют большие полномочия и руководствуются своими собственными представлениями и ценностями. Концепция "управления направлением или целью" в компании HP определена в корпоративных правилах следующим образом "Каждый сотрудник любого уровня должен, насколько это возможно, сам составлять планы по достижению целей компании. По- [c.79]
Старший менеджер Новая команда — это всегда неопределенность. Создание команды весьма тонкий процесс. Здесь может все испортить один человек, который по тем или иным причинам не сможет вписаться в складывающуюся организационную культуру. Но не это самое страшное. Я готов работать в новом проекте. Но меня больше пугает возвращение в отдел в качестве функционального работника. В ходе проекта я окончательно утратил какие бы то ни было связи с моими бывшими коллегами. В двух случаях в ходе нашего проекта я действовал откровенно против них, но это было в интересах проекта. По-другому я не мог поступить. Представляю, какой прием мне окажут в отделе информационных технологий . [c.585]
Так что там с аппроксимацией реальных процессов Оказывает ли на практике какое-либо влияние на стоимость корпорации структура ее капитала или нет Для ответа на этот вопрос нужны эмпирические исследования, и они есть. Но какие 1 Единственное, с чем согласны все эмпирические исследования, так это то, что, похоже, структура капитала оказывает влияние на стоимость компании. Но какое влияние, этого они уже точно сказать не могут. Но и это неважно А важно вот что. Подавляющее большинство менеджеров считает, что структура капитала имеет значение и оказывает значительное влияние на стоимость корпорации и что можно создать добавочную стоимость для своей компании уже на стадии поиска финансовых ресурсов, а не только на стадии производства. Сейчас мы не пытаемся ответить на вопрос, правильно ли это. Просто констатируем факт. Теперь обратим внимание на то, что любая финансовая теория становится практикой только тогда, когда большая часть операторов рынка использует эту теорию при принятии своих решений. Но на вопрос использует ли подавляющее число финансовых менеджеров теорию ММ - ответ может быть только один нет, нет и еще раз нет Даже представить себе невозможно, чтобы менеджер крупной корпорации наобум выбирал источники финансирования. А ведь именно это рекомендует теорема ММ -все источники финансирования одинаково хороши, выбирай себе любой. Но подавляющее большинство менеджеров поступает на практике совсем иначе. Они долго и упорно выбирают метод финансирования своих инвестиционных проектов. Более того, в этой среде существуют устойчивые приемы и поверья о том как это делал дядя Боб и как это надо делать нам. Именно это внушает опасения в возможности использования выводов теоремы ММ на практике. Какой толк в ее выводах, если профессиональные менеджеры крупнейших корпораций в мире (они, кстати, все имеют диплом МВА и наверняка знакомы с теоремой ММ) игнорируют их. А это в свою очередь означает, что они сообща могут воздействовать на рынок финансовых ресурсов и создавать таким образом собственные модели и теории выбора структуры капитала. Здесь нас могут оборвать приверженцы принципов рыночной экономики, назвав безграмотными типами, которые не пони- [c.42]
Линейная структура существует в фирмах, которые имеют только одного менеджера и общую группу работников. Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер обычно является собственником бизнеса. Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером. Главная стратегия таких малых организаций обычно сводится к выживанию, и одно плохое решение может серьезно угрожать этому выживанию, Поэтому здесь подходит структура, которая доводит до максимума контроль собственника. Подобная структура позволяет также быстро реагировать на производственные или рыночные сдвиги и отражает способность фирмы привести в соответствие уникальные потребительские потребности без трудностей в координации. Линейные структуры стимулируют вовлечение работников в более чем один вид деятельности и защищают малые фирмы от слишком большой зависимости от одного специалиста. Такой проект особенно подходит для [c.364]
Большинство менеджеров устраивают периодические совещания один на один со своими непосредственными подчиненными и руководством, чтобы обсудить прогресс в достижении целей. Если вы нерегулярно встречаетесь с ключевым персоналом и боссом, я настоятельно рекомендую сделать эти совещания регулярными и запланировать их на вашем календаре. Совещания лицом к лицу с руководством представляют собой хороший способ взаимодействия с человеком, они дают превосходное представление о том, как идут дела на всех уровнях — это касается целей, проектов, трудностей и баланса между работой и личной жизнью. Во время такого совещания вам нужно только просмотреть в категории задачи, относящиеся к данному человеку, и вспомнить, что вы хотели обсудить. Этот способ управлять совещаниями не требует усилий, он позволяет не запоминать задачи и уделять больше времени важным аспектам руководства коллективом, лидерства, повышения квалификации и разработки стратегий. [c.163]
Получение непригодной информации. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то, запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации. [c.452]
Подрядчиков по контракту обычно больше одного. И это еще одна причина для того, чтобы во всей организационной структуре проекта присутствовал более чем один менеджер проекта. Вполне вероятно, что в таких мультиподрядных проектах один подрядчик будет назначен заказчиком проекта как основной или управляющий подрядчик. Он будет нести полную ответственность перед заказчиком за управление и координацию работ всех других подрядчиков или субподрядчиков и завершение проекта. [c.42]
В ходе опроса на предмет получения данных менеджер проекта или менеджер по подготовке предложений получает возможность составить мнение о способностях всех задействованных индивидуумов делать оценку. Любая оценка, которая кажется нереалистичной или возмутительной, может на месте быть подвергнута сомнению, и множество других деталей можно разобрать с наименьшими суетой и задержкой. Человек, проводящий оценку, часто должен задавать такой вопрос Заявлено, что на выполнение этой работы потребуется четыре человеконедели могут ли четыре человека сделать эту работу в течение одной недели или же эта работа должна быть распространена на период в четыре недели и ее способен выполнять только один человек Ответы на такие вопросы имеют очевидное значение при планировании времени и ресурсов, о чем будет больше сказано в последующих главах. [c.75]
Одной из самых больших на тот момент проблем было, сможем ли мы преобразовать хранившуюся в БД и предназначенную для внутреннего использования информацию по продуктам и продажам в Интернет-формат HTML. Большая часть этих сведений о продуктах представляла очевидный интерес для клиентов, и мы считали, что они очень украсят наш веб-сайт, в особенности на начальном этапе. Один из присутствовавших заявил, что осуществить преобразование будет очень сложно с технической точки зрения. А следующий же выступавший — тот самый, что счел нужным переодеться, — как оказалось, уже успел разработать нужную программу-конвертер. Это был никем не санкционированный инициативный проект — менеджер, которому он непосредственно подчинялся, считал, что Интернет никогда не войдет в сферу интересов его группы. К моменту проведения заседания небольшой коллектив уже перевел в формат HTML несколько тысяч файлов с информацией о продукции, а некоторые из них — разместил в сети. Я был очень рад такой инициативности. [c.180]
Целевое управление (Management by Obje tives — МВО) впервые было сформулировано как официальная дисциплина в 1950-х гг.1 Практика управления строится на следующих положениях менеджером и исполнителем устанавливаются и согласовываются четкие цели и взаимоприемлемые средства мониторинга развития проекта. Обе стороны поддерживают открытые и прямые коммуникации и проявляют внимание к отдельным составляющим задачи, имеющим большое значение для ее эффективного выполнения. Эти принципы очень полезны. Однако за последние 20 лет МВО оброс легендами, из которых следует, что он способен разрешить практически все проблемы. Это аналогично мнению, что делегирование полномочий является панацеей от рутинной работы. Целевое управление — это всего лишь еще один из инструментов, полезный при правильном приложении. К сожалению, те, кто наделял этот принцип менеджмента магической силой, разочаровались, столкнувшись на практике с ее отсутствием. В результате, в настоящее время многие неодобрительно относятся к целевому управлению. [c.436]
Управляющие в тот момент занимались подготовкой нового проекта, который должен был в будущем принести большой уснех их компании. Описывая организацию проекта, один из управляющих нарисовал на салфетке сложную структуру, состоящую из 52 различных команд, у каждой яз которых были по два руководителя — проектный и технический, Мы изо всех сил старались понять, как же работает такая система, и тогда менеджер заявил ( Ключевым фактором, заставляющим ее работать, является культура нашей компании. Такая система никогда бы не заработала в компании У, где я работал раньше. Но культура нашей компании позволяет этого добиться а. [c.272]
Смотреть страницы где упоминается термин Проект, где больше одного менеджера проекта
: [c.108] [c.343] [c.311]Смотреть главы в:
Основы управления проектами -> Проект, где больше одного менеджера проекта