| Рис. 15.18. Структура механизма реализации стратегии |  |
| Рис. 14.1. Структура механизма реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации |  |
При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и глобальная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структуризации проблем и задач развития предприятия в рамках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляется не в виде дерева целей (проблем), а в виде открытой иерархической структуры. Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуществляется ряд последовательных этапов. [c.182]
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, структура управления предприятием адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей предприятия и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии. [c.155]
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексно-стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. [c.5]
Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала - все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления. [c.99]
На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить решение следующих вопросов изучение конкурентных преимуществ предприятия изучение конкурентоспособности товаров конкурентов изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия разработка и контроль реализации стратегии предприятия политика цен политика ресурсосбережения техническая политика. По аналогии формируются и другие отделы. [c.363]
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной игрушкой, если предприятие не создает механизм ер реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Необходимо отметить важнейшую особенность успешных стратегий в настоящее время — их воплощение строится на основе предпринимательского подхода. [c.170]
В условиях оперативного управления холдинговой структурой необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно, на наш взгляд, понимать концепцию стратегического управления, строящуюся на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка, разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений . [c.99]
В наше определение структуры включаются любые механизмы, способствующие формулированию и реализации стратегии, а также общая координация бизнеса иерархические отношения подчиненности, стандартные операционные процедуры, организационная культура или общие нормы и ценности. [c.203]
Как отмечает профессор А.И. Ансофф, практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации. Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические исследования. Сопротивление планированию — явление неслучайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства [1, с. 455]. Это требует от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры. [c.238]
Выделяют следующие основные стратегии организации поликорпоративных систем передача имущества, передача информации, реструктуризация. Стратегия передачи имущества предусматривает направление материальных и финансовых потоков от одного элемента поликорпоративной структуры другому с целью осуществления более эффективного управления и получения взамен определенной доли экономического эффекта. Аналогичный механизм действует в случае реализации стратегии передачи информации, однако трансфертом выступает [c.71]
Таким образом, для реализации идеи предпринимательского университета нам представляется необходимым переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре управления вузом, использование в управлении вузом инструментария стратегического менеджмента и концепции контроллинга, обеспечение эффективного управления финансовыми потоками на основе методологии финансового менеджмента, формирование товарной и ценовой стратегии вуза на базе предложенных принципов и механизмов, использование концепции управления проектами при построении организационно-экономического механизма. [c.31]
Для этого рекомендуется создать единую систему управления государственным долгом на основе использования известных в международной практике рыночных механизмов для улучшения его структуры. Единая система управления долгом должна включать всеобъемлющую и унифицированную систему учета государственных долговых обязательств, выработку и реализацию единой стратегии управления государственным долгом. Она должна обеспечивать соответствие уровня государственного долга и его структуры экономическим возможностям страны по обслуживанию и погашению финансовых обязательств привлечение заемных средств на максимально выгодных для страны условиях. При этом отмечается, что программа внешних заимствований, принимаемая в составе федерального бюджета, нуждается в существенной корректировке. В частности, предполагается отказаться от доказавшей свою неэффективность практики привлечения под государственные гарантии иностранных связанных кредитов, от кредитов международных финансовых организаций на оказание консультативных услуг. [c.280]
Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления - определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более [c.45]
В ПК РБ накоплен огромный экономический потенциал, сложная система межотраслевых и межгосударственных связей, тяжкий груз нарушения этих связей, глубокие противоречия по целям и решаемым задачам между государственными и иными формами собственности. Это лишь некоторые компоненты, связанные с факторами структурной модернизации экономики РБ. Но они уже оставили глубокий след в сформировавшейся за более чем 50 лет структуре экономики ПК РБ. Поэтому требуется сформировать стратегию активной структурной политики и эффективный механизм ее реализации в условиях экономической реформы. [c.140]
Такую возможность учиться и дает книга Г. Болта "Практическое руководство по управлению сбытом". В ней представлен многолетний опыт организации сбытовой деятельности и коммерческой работы в условиях развитой рыночной экономики и насыщенного товарного рынка, острой конкуренции, механизмы которой накладывают печать на стратегию, тактику и методы реализации произведенной продукции, поиск и выбор делового партнера, этику поведения при переговорах о заключении сделки, требования к личным качествам служащих коммерческого аппарата фирмы, методы их обучения и мотивации. Конечно, не все в этой книге можно принять безоговорочно, поскольку, как уже указывалось, социалистические предприятия действуют в иных условиях, чем капиталистические. Это относится к системе оплаты и материального стимулирования труда, порядку найма и увольнения работников, отношениям с кредитно-финансовой системой, методологии и планированию, всей структуре управления социалистическим предприятием. И тем не менее труд Г.Болта заслуживает самого пристального внимания со стороны ученых и практиков, профессионально занимающихся проблемами сбыта и организацией коммерческой деятельности. [c.14]
Какой бы элегантной и проработанной не была стратегии, если ее нельзя реализовать, никакой пользы для улучшения функционирования компании она не принесет. Однако, как очевидно из материала всех предыдущих глав, проработки и реализации изменений в любой стратегии рыночных действий не происходит до тех пор, пока существенные изменения не произойдут в самой организации. Это касается изменений в ее подходах к проблемам, в организационных процессах, в структуре и механизме принятия решений. Управление стратегическими изменениями, отражающее стремление организации выиграть на внешнем рынке, и управление необходимыми для этого преобразованиями организации тесно переплетаются друг с другом. [c.15]
Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть системы стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации. [c.657]
Структура - механизм реализации стратегии - организация процесса реали- [c.285]
Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы. [c.50]
Расширение в таком направлении проблематики О. ф. с. >. т. привело к постановке вопроса о системе комплексного нар.-хоз. планирования и к изучению всех фаз управления и видов управленческой деятельности прогнозирования, планирования, настройки хоз. механизма, принятия оперативных управляющих решений, сбора и обработки текущей экономич. информации в их взаимодействии. При разработке системы комплексного планирования особое внимание уделялось целевым комплексным программам, трудно совместимым с процессами составления плана, реализуемыми традиционными средствами математич. программирования. Такие программы выступают в качестве осн. средства реализации стратегии долгосрочного ри.мчтия (см. т. IV, Дополнения) экономики, а выбор этой стратегии представляет собой задачу, заведомо не удовлетворяющую сформулированным выше предпосылкам оптимизационного подхода относительно множества альтернатив выбора и определённых на нём предпочтении. В решении данной проблемы оптимизационные и др. экономико-математич. модели могут сыграть лишь вспомогательную роль. Сравнительная оценка различных стратегий долгосрочного развития связана с темп воспроизводственными с т р у к т у-р а м и, на создание к-рых направлены подобные стратегии сопоставление и оценка различных военро-изводств. структур возможны лишь по очень широкому кругу социальных факторов обычная методика экономич. оценивания, частным случаем к-рой является соизмерение затрат и результатов, применяемое в О. ф. с.. . т., здесь неприменима, т. к. всякая система экопомич. оценок жёстко привязана к той воспроиз-водств. структуре, в рамках к-рой она определена, [c.649]
Определение структуры целей продуктовых и технологических инноваций относится к сфере стратегических решений. Стратегия научно-технического развития организаций включает в себя вопросы целенаправленного поиска направления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и реализации инноваций. Необходимым элементом формирования стратегии научно-технического развития в организациях является механизм менеджмента НТП. От этого механизма зависят постановка целей для НИОКР и последующих инноваций, распределение затрат на исследования и разработку инноваций, спосо-. бы оценки реализации инноваций, образование фондов экономического стимулирования за новую продукцию и технологию, социально-экономические результаты НТП. [c.28]
Микроподход — это анализ самой организации, основных свойств ее элементов и взаимодействия между ними. Перечень факторов внутреннего характера, определяющих качество, зависит в первую очередь от организационной структуры и от схемы функционального взаимодействия управляющих и исполнительных звеньев. Структура системы управления, а также механизм ее действия должны сочетаться с целью и выбранной стратегией поведения. Поэтому этапу анализа системы на микроуровне предшествует описание выбранной стратегии и перечня задач, которые организация должна решать в рамках реализации этой стратегии. [c.238]
Смотреть страницы где упоминается термин Структура механизма реализации стратегии
: [c.349] [c.428] [c.398]Смотреть главы в:
Управление конкурентоспособностью организации -> Структура механизма реализации стратегии